如何打造30个蔚来？

【编者按】新势力它不可能永远叫新势力，将来它也会变，老的势力也会智能化，最终大家都还得是一个赛道的。

本文转自autocarweekly，经亿欧汽车编辑，仅供业内人士参考。

昨天，魏建军说了一通挺有意思的话：

说未来长城汽车每一款车每一个品牌就是一个创业公司，一个集成的团队，“我们会打造30-40个蔚来、小鹏这样的创业公司，他们未来将直接面对用户和市场。”

那是在汽车蓝皮书论坛上，算是业内挺大的活动，大佬们都聚到武汉，进行各种圆桌演讲。场合越大套瓷越假，是不能免俗的，但是干产业的终究大多是实诚人，还是拿出了些原创观点，让我们看到了眼下中国汽车产业思潮奔涌的方向。

比如魏建军。尽管这番话听着有些像许家印——三十个蔚来，比六辆恒驰汽车集体糊在脸上还要惊悚。

这是有背景的。

魏建军认为，智能化趋势已是不可逆。而在传统车企转型过程中，电池、智能、电控、互联等产品方面的挑战都不是最重要的挑战，最重要的挑战是管理机制的变革。因此，长城正在努力做迅速转变。

比如他们发现，智能化组织和传统组织有非常大的不同，两拨人在工作文化上也有冲突。长城把他们公司化，在组织上进行了重新划分，工作地点也不同。

再比如就是开头提到的，要把每一台车作为一个平台，打造像蔚来、小鹏这样的组织，后台提供能力支持（包括平台、智能化、动力等等），而把这些个组织推向前台。实际组织形态会像互联网公司一样。

这似乎是印证了一种观点，你要造出像特斯拉和新势力那样真正智能化的电动产品，你就得成为一家新势力。这也是新势力一直以来自诩的优势，甚至是费那么老大资本、资源去存在的意义，因为在传统车企的制式下，汽车很可能就是智不出来的。

李斌和何小鹏当时都坐在台上，他们是这么回应的。

李斌给予了一种万金油式的鼓励：管理没有定式，创业也没有定式。这样的一些变革不管怎么样都是值得尝试的。至于到底能取得什么样的成绩，只有时间去回答。但不试就只能坐以待毙，没有创新的机会。

细品仿佛有些关爱小老弟的意味。你真的知道打造三十个蔚来意味着什么吗？在心态上，就像几年前传统车企听到新势力要造车一样，你真的知道实业和PPT的区别吗？

也正在昨天，蔚来发布了今年二季度财报，这是他们有史以来的最靓财报。鉴于交付量老早曝光了，这是他们有史以来的最高数量，总共交付10,331台ES8和ES6——于是业绩账面就不算让人意外：

总收入为37.189亿元人民币，同比增长146.5%，环比增长171.1%；其中汽车销售额为34.861亿元人民币，同比增长146.5%，环比增长177.6%；重中之重，当然是此前无数次承诺过的——

毛利率转正、毛利率转正、毛利率转正。为9.7%；对比2019年二季度为负24.1%，上季度为负7.4%。按照友媒42号车库的计算，蔚来已经从上市之初卖一辆车亏2.42万，转变为卖一辆车赚3.27万。这意味着蔚来现在初步具备造血能力。虽然距离整体扭亏为赢还需时日，但是至少正向循环已经开始。

长城体系内的三十个蔚来，或许不以独立运营核算为指标。但是既然举出蔚来，或许总还是憧憬一些名牌背后的意味。

一个毋庸置疑的共识是，现在蔚来已经是特斯拉之外最优秀的智能电动车企业样本。

它可以在全球电动车排行榜TOP20拥有姓名，ES6在今年上半年交付排位世界19；并且是以相当高端的价格，根据威尔森的零售数据，蔚来的成交均价为44.40万元，对比特斯拉才31.90万元；甚至建立了独家的业务创新模式，BaaS车电分离。

根据李斌在电话会议上的说法，蔚来已经完成了整车和电池分开销售所需要的产品公告和认证的全部工作，第一辆BaaS模式车辆也完成了上牌等流程验证，方案将在三季度正式发布实施。

而做到这个程度，李斌用了六年时间，别忘了期间撒过的币与泪。

比起投入壁垒，更根本的屏障在于“基因”。

就像何小鹏指出，如果基因没有真正变成以智能化改变汽车，以电动化改变交通出行工具的看法，让它再改变的难度就很高。要去改变一家公司的基因非常困难。

基因好像可以解释一切，它被用来解释苹果为什么可以吊打诺基亚，也可以用来解释大众为什么做软件就是很失败。然而，你最终根本没明白基因到底是什么。和它一样意味深长又啥都说不清的概念，还比如“互联网思维”。

但这类玄学或许正变得比技研更为关键。魏建军就说，像自动驾驶，也干了十年，在传统思维里边它还只是开发，是底层算法、数据加上感知，而不像互联网思维那样给你带来很多的创新。

个中优劣，并不反映在单个产品的智能化程度上，好像谁家的汽车能让你在开车的时候放手、谁能让你睡觉、谁能让你做一些羞羞的事，谁就更牛逼一些。经验证明，功能性的智能化总会有办法复制普及，供应商很强的，数字化皮尺部也会有的，区别是被头家抛下几个代差，比如现在的车载大屏趋势就是特斯拉玩剩下的。

传统车企真正羡慕的是，新势力在面对外部环境变化，比如“新四化”、5G、V2X或者未来新的行业浪潮时，能够迅速做出反应与变形，能够面对消费需求变化及时反馈出应用创新，能够持续拓展顺应时代的新业务，做大想象空间、做强存续能力——或者换个说法，迅速的自我迭代。

过去大家都喜欢拿汽车工业的长周期作为遮羞布，快就缺乏对壁垒的敬畏之心（不能说完全没有道理），现在来看更可能的情况是，传统车企想快也没法快，想学也没法学。基因不对，思维不对，最好的情况也只是当一个优秀的热点追随者。不说太复杂的，别人在车里搞一套卡拉OK或者巨幕电影，你在一年半载之后才能勉强跟进体验八折的影音交互1.0，即便是付出了代价也没人会记得背后的自我感动。这不是靠员工个体是否鸡血，可以补上的原创效率。

长城尚属传统车企中的新人，对他们来说承认这样的基因、思维上的“短板”并不需要克服太大的偶像包袱，也没有那么沉重的转身成本（相对国际巨头集团而言）。实际上，由于中国现代商业拢共发展没几年，大多数企业本身就在边走边试探更有效的组织类型。比如入世前后，一波企业引进ERP管理系统进行现代化企业转型，其中最先行且最成功案例就是华为。组织梳理与优化是帮助其从中国企业变身全球巨头的基础。

魏建军也把转型的落点放在组织架构上，这或许是一种中国商业的领悟。

从他的描述来看，新架构很像是当前互联网领域炙手可热的中台战略——就是马爸爸从一家芬兰游戏公司受到启发，引进阿里普及的架构。所有团队共用开发平台（也就是“中台”），每个前台于是得以更灵活。

如果是这样的组织，那么长城的三十个蔚来，其实相当于把长周期工程研发剥离出去，前台除了营销服务团队还有一堆产品经理，缩短和市场的距离，提升反应速度和精度。可以预见这样的创新不会特别硬核，但是轻量化之后会变得小步且频繁，同时试错成本也更低。这基本就够了。

这样的架构或许是传统车企实现快速自我迭代的一种解决方案。但是问题是除了阿里，几乎没有中台的成功案例，尝试借此转型的传统企业并没有成果。

当然，转型困境并不意味着新势力就彻底在未来制权。

比如蔚来接下去的重点工作，除了自动驾驶研发投入和BaaS业务推进，还要提升产能，要把生产节拍从15JPH提升到20JPH，协调供应链提升产能；为了持续增加毛利，也要继续关注采购成本和规模化摊销问题；此外，还有渠道上要继续增加数量布局。

这些都是很传统的事项，从去年开始，蔚来就在进行这样的调整和变化。在传统车企加码变得时髦的同时，新势力也在回归工业效率，提升自己的盈利能力。

就像魏建军说的，新势力它不可能永远叫新势力，将来它也会变，老的势力也会智能化，最终大家都还得是一个赛道的。

不可能不变的，就看谁变得再妙一点了。