戈恩：功即是过，过即是功

【编者按】现金流风险，经营压力，销量和股价暴跌，当下的日产正面临着二十年来最困难的至暗时刻。当下的日产正处于营收和利润的V字谷底，这是我们讨论戈恩时代的后续影响、及其管理和经营“遗产”的基础。

本文转自“汽车公社”，作者北岸，原标题《戈恩：功即是过，过即是功》经亿欧编辑，仅供业内人士参考。

6月29日，日本横滨。

日产一年一度的股东大会上，上任半年的首席执行官内田诚感受到了来自各方的巨大压力，公司的管理风格、董事会成员薪酬体系以及日产股价暴跌等话题频频被放到台前，在座的股东们，似乎对即将执行的新复兴计划缺乏信心。

自去年12月履新以来，这是内田诚与股东的第二次交锋，今年初召开的特别股东大会上，就有不少人对新的高管班子表示怀疑。而两次面对面的交锋，都有与会者公开表达了对戈恩时代的怀念，甚至有人在现场直言，这位被起诉的前董事长有着卓越的领导能力。

路易十四曾说：朕即国家。

而对于昔日的江湖，戈恩即是日产。

现金流风险，经营压力，销量和股价暴跌，当下的日产正面临着二十年来最困难的至暗时刻。而这位曾如路易十四般存在的日产拯救者，卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），在被一部分日产人怀念的同时，他一手主导的产品和市场路线，正被这里的新领导班子推翻和否定。

似乎，当下的日产有多狼狈，昔日戈恩主政的时代就有多失败。从意气风发的1999，到被彻底否定的2019，也只不过是二十年的时间，就像一个残酷的周期律，伴随着日产走完复兴后的黄金时代，戈恩也在日产的艰难处境下招来一连串的口诛笔伐。

厉兵秣马二十余载，还未等到荣耀加冕，“成本杀手”就在自己人的反戈下提前感受到成王败寇的悲凉。那么，日产现阶段的艰难和尴尬，又有多少是戈恩的锅？曾经的戈恩时代，真如西川广人们、内田诚们反复强调的那般不堪吗？拉长产业观察的视野，我们又该如何评价戈恩的功与过？

被“清算”的戈恩时代

根据日产2020年3月期财年（2019年4月-2020年3月）的业绩财报，最终损益为6712亿日元的赤字，是自2009年3月期财年后，日产时隔11年再次出现赤字，赤字额直逼上一次的6843亿日元。当下的日产正处于营收和利润的V字谷底，这是我们讨论戈恩时代的后续影响、及其管理和经营“遗产”的基础。

对戈恩的“清算式”否定，最早可追溯于其第一任接班人西川广人，这位曾经和戈恩奋战多年的“战友”，先是在后者深陷囹圄时第一时间与其划清界限，多次提及挥别戈恩思路的“选择与集中”策略，而面对2019年以来令人头疼的财报数据，他又把这一切归罪于此前无比强势的戈恩时代。

及至后来，西川广人提前下课，内田诚班子上台，二把手关润闪离，其中的细节和原委，在此不赘述。但值得一提的是，内田诚与首席运营官古普塔（Ashwani Gupta）联合策划的关乎公司未来十年变革的中期发展战略，无论是改革框架还是“有所为，有所不为”的市场拓展方向，都把戈恩时代的否定推向了一个新的高潮。

日产对戈恩的否定，

Power 88计划是一条主线。

2011年，日产正式发布了 “Power 88” 计划，对加速日产汽车在全球范围内的业绩成长，包括在新兴市场和细分市场的业务扩张，都做了六年内（即2011财年至2016财年）的宏观框架和勾勒。

根据戈恩的规划，到Power 88战略执行结束的2016年底，日产应该取得8%的全球市场份额，并实现8%的可持续性经营利润率。可遗憾的是，这两大目标均未达成。

西川广人主政的短暂半年，不仅彻底否定了戈恩的Power88，还连同该计划的后续、也就是戈恩后来制定的新战略Nissan m.o.v.e.to 2022也一起推翻了。他在多个公开场合反复强调，在推动Power88业绩提升的过程中，戈恩为日产埋下了揠苗助长且极为短视的祸根。

比如说，日产最大的市场美国。一直以来，美国是日产最大的利润来源，但这一市场在近几年的业绩却不甚理想，日产把美国地区的负面反馈，其根源归因于戈恩的激进扩张。无论是西川广人还是内田诚都认为，戈恩昔日为了获得更大份额的市场占有率，大肆推广超出业界平均水平的鼓励金，加之任由终端以价换量的野蛮生长，美国的新车销售模式已然日渐畸形。

除此之外，在Power 88计划期间，戈恩为了抢占更多新兴国家的市场份额，于2014年复活了日产的低端品牌Datsun。

因为得到戈恩的力推，Datsun在印度市场重新启动销售，同年在印度尼西亚等多个新兴国家开始售卖，目前的渠道网点已涵盖了包括俄罗斯、南非、巴西、印度尼西亚在内的9个国家，全球有印度、印度尼西亚、俄罗斯三个生产基地。

彼时的戈恩对Datsun寄予厚望，希望该品牌能顺利抢占细分市场40%的份额。可现实是，Datsun旗下的核心车型已在整体销量上落后于竞品车型，例如在印度市场，该品牌2019年上半年的销售体量已然全盘腰斩。

因为Datsun长期的销量不振，西川广人在其决策改革中把该品牌直接定义为戈恩时代的负资产，该品牌的产能规模将被重点削减。印度，成为最先动刀的区域。

而在内田诚新政的举措里，更是将逐渐收缩和淘汰Datsun视为降本增效的重要一环，先是将其从印度尼西亚撤出，后续还计划再关闭一条生产线，并通过削减营销、研发和其他成本实现下调后的开支目标。

上半场与下半场

只有撕开戈恩“救世主”的神圣标签，跳出对一个时代简单化的感性审判，跳出对这位“商界天才”的单向度崇拜，我们才能提出关于日产再次复兴、关于内斗、甚至联盟与跨国阴谋论的更重要的问题：如何公平公正地评价戈恩的功与过。

戈恩之于日产，分为上半场和下半场。

1999年的日产是什么状态？总计净债务超过200亿美元，超过2万亿日元，几乎奄奄一息，沉疴缠身，才会对戈恩伸出的援手感激涕零。这样的历史背景决定了，在1999年之后的很长一段时间，也就是戈恩为日产扭亏为盈的上半场，其首要任务，就是为该公司续命，开源节流。

也是在这一阶段，戈恩在控制成本方面做到了极致，“成本杀手”的称誉也并非浪得虚名。他推翻此前的供应链，重塑价格体系，砍掉冗杂的产品线，启动大刀阔斧的改革，并开始改变日产的产品思路，向受市场欢迎、且利润较高的车型倾斜。

世人皆知其创造了“日产复兴”的奇迹，劳苦功高，在此不用赘言。但是，当时间轴拨至后半场，戈恩面对的不再是一个百废待兴的日产，而是一个雷诺主导的联盟，在这一阶段，戈恩对雷诺的利益考量，势必要优先于日产。

雷诺-日产联盟动摇的本质问题，是地位权益与实力的不对等，日产底子强于雷诺（主要指产品对市场的适用性，而非技术），只是十几年前的被收购和整合时财务处于困境。当年病急方求医、孱弱重症的日产，才会恭迎雷诺入主。一旦实力更强的日产缓过神来，两者的资本关系顷刻便翻作“不平等待遇”：

雷诺持股日产43%表决股权，日产持有雷诺15%股份但无表决权。以剧烈反差为前提，任何人设身处地从日产立场出发，想必内心都不会安分。而在结盟十余年的节点上，日产已经甩开雷诺实力一截，之前倘若不是戈恩这种铁腕强力人物压制了双方在“势”上的不平衡，联盟早已分崩离析。

正因为此，联盟利益摆在眼前，戈恩自然要在运营决策中利用雷诺压制日产，才能维持联盟的稳定，而日产的利益，也并不等同于联盟的利益。

也是在下半场，戈恩“功”在转“过”。对于联盟来说，戈恩是功臣，但对于日产来说，未必。

只要联盟不解体，以雷诺和日产不均衡的实力反差，长期派生的结果极有可能从雷诺-日产变为日产-雷诺。正因为此，以权谋私、财务错误等不过是阴谋论者赋予宫斗的一个借口，当失衡在加剧，强势如戈恩这样的领袖，也会因为压制不聊其中的平衡，而为自己埋下祸根。

评估的出发点不同，功过自然不同。

是对是错，要看具体时间和立场。

值得一提的是，作为最高掌舵者，戈恩确实在一些关键决策上难辞其咎，但是正如一棵大树，祸根是戈恩及领导层埋下的，但少不了其他人的浇水灌溉。正如业界褒贬不一的“雷诺吸血日产”一事，有戈恩的参与，但也有法国现任总统、曾经的法国经济部长马克龙（Emmanuel Macron）的影子。

功中有过，过即是功

戈恩对于日产，何过之有？

首先，是对全球车市的误判。

自2019上半年以来，日产全球裁员万人、两年内砍掉十余个工厂、缩减产能以提高实际作业率的消息就屡见报端。

在今年5月底公布的V字复苏的背水一战，狠下心来削弱20%的全球产能，并计划将一线工厂的开工率提升到80%以上，以此对生产端进行“动刀”。实际上，对于日产，540万辆的产能在是一个合理的数字，但该公司现阶段的生产能力已严重过剩，全球产能已高挺至720万辆。

除了接近200万辆的全球过剩产能，日产还计划在2023年将车型总数由69款削减到55款以下，这也意味着，有近20%的车型将在未来几年内逐渐被淘汰，直至走向历史。日产近一年的所有“瘦身”举措，包括今年公布的最新中期规划，本质上都可追溯为过去十年戈恩对车市大盘和日产业绩的高估；及至现阶段不得不走“选择与集中”战略，逐渐放弃欧洲等非关键市场，向中美日三大核心市场收缩，和戈恩当年面向新兴国家的盲目扩张不无关联。

其次，是对“技术日产”的弱化。

关于“技术日产”光环的逐渐暗淡，以及日产品牌溢价的逐渐下滑，最近几年已经被越来越多的车迷和业内人士诟病，而这一切，戈恩主导的低成本运作模式以及低价换取销量的路线亦难辞其咎。甚至可以说，“技术日产”的形象，就是在戈恩时期逐渐坍塌的。

日产当年的技术优势，其实并不逊色于同属日系的丰田和本田，该公司早在上世纪80年代就率先发起脍炙人口的“901运动”，打造“90年代世界第一的汽车技术领导者”，而旗下Nismo打造的性能车、蜚声一时的VQ发动机以及被誉为“战神超跑”的G-TR，鼎盛时期都是日系技术的标杆。

但是，自从日产加入联盟以后，试图提升零部件和平台的通用性，产品成本降低了，但性能却平庸了。昔日辉煌的技术标杆们经历了“最后的黄昏”，要么被搁置，要么被弱化，要么核心研发部门被解散，短期内有利于提高企业利润，长期却不利于品牌形象。

丰田依靠TNGA在日系整车架构和技术领域一骑绝尘，在燃油车平台的时代，TNGA架构就已经通过GA-C/GA-K/GA-L等平台达成了车型底盘的模块化，而大众推出MEB、戴姆勒发布MEA的时候，丰田又顺势推出e-TNGA架构，和TNGA关联到丰田的内部公司制一样，e-TNGA也超越了车型平台的层级。

如今，笔者周围不少消费者其实对汽车知识并不精通，但是只要听到丰田，尤其是TNGA架构新车，都会不由自主认为是一辆好车，仅仅是新卡罗拉和新雷凌，就有多人过来问推荐车款，而车型却已经指定“就要卡罗拉/雷凌”。

而本田以前主推的“地球梦”，现在的“i-MMD”，不仅在技术优势上比日产VC-Turbo有故事和干货可讲，更重要的是本田技术的普及度也要高于日产。现阶段，i-MMD搭载的车型很多，而VC-Turbo车型却寥寥无几。综上所示，将成本控制的优势发挥到极致的结果，虽然让利润和营收报表更加光鲜，但却拖累了“技术日产”的长远发展。

戈恩下半场的“过”，本质上是打破了日产内部、以及日产与联盟之间的“平衡性”。在上世纪末，戈恩以“成本杀手”的高度理性化实现了关乎盈利的内部“平衡”，但是十几年过去，新的“不平衡”已然出现，如若继续按照昔日的陈旧方式来推动日产的发展，势必无法实现新一轮的“平衡”。

对于戈恩这样的传奇，为昔日的日产力挽狂澜，复兴了一度奄奄一息的制造业巨象；而在权力巅峰的后半段，身处不同的立场和商业背景，可谓功即是过，过即是功。时势造英雄，亦让英雄沦为阶下囚，但英雄这一生，对日产，终究是功大于过。