中国的SaaS将向何处去？

NDR

Zoom

140%

Slack

136%

ServiceNow

98%

DocuSign

135%

NDR直观地说明了，即使没有新客户，仍然能获得的留存收入。上表的NDR数据，给人的感觉是躺赚。

对于国内的SaaS公司，换算成NDR大都不会这么高。主要问题出在流失（churn）一项，反应到收入上的减少，也就是我们常说的续费减少。

经过测算，当NDR降低到约30%以下时，订阅模式的优势基本上消失。

所以，治理客户的流失问题，是SaaS生意的成功关键。

从CAC投资回报看经营问题

一个生意的好坏主要看两个方面：生意的效率和效益，即能否更快地赚钱和赚更多钱。

国外成功的SaaS公司告诉我们的衡量方法，是用获客成本（CAC）和客户生命周期价值（LTV）作比较，即LTV/CAC。

LTV/CAC回答了一个简单的问题：是亏是赚，就看一家客户的终身贡献价值，是否超过获取该客户的成本。

这个公式看起来很合理，实际上，它并不适合大部分现阶段的中国SaaS公司。因为我们既算不清CAC包含哪些成本，更无法准确预测到未来的LTV。在没有进入稳态经营的SaaS公司，这个算法没有什么实际意义。

即使如此，我们也必须有个衡量的方法。这里我们还是用CAC的回报算法，去衡量SaaS生意。这个计算模型，不但能从投资回报和经营效率两个方面，给出量化的考量；还能揭示出SaaS周期性回报特性，潜在风险的大小。

它回答问题是，需要多久才能收回CAC的成本？因为在这之前生意是处于亏损状态。

计算公式是这样的：收回CAC所需年限=（上一年 市场&销售费用）/（ARR增量*毛利率）

注意分母是用毛利率对ARR增量做了调整，即必须以利润偿还CAC投入，而不是单纯的ARR增量。

从这个公式中可以看出，因为订阅业务的回款是按年度的。如果收回CAC投资所需年限在1-2年内，对于SaaS业务是正常的；但如果再长，可能就有问题了。

首先，长周期使生意的效率达不到投资要求。其次，长期没有现金收入的SaaS公司，也很难支撑那么久。最后，所谓夜长梦多，如果在偿还完CAC之前，客户就流失了，这笔生意就产生事实上的亏损。

从CAC角度考虑投资回报，投资需要慎重，比如：砸钱推广、招聘大量不合格的销售员，都会因偿还CAC的周期太长而产生经营风险。

正因为存在这种风险，就不难理解为什么国内SaaS公司，都想一次收取客户多年订阅费。

从业务结构看收入的质量

SaaS业务的结构，会影响到收入的质量。

订阅业务的收入结构是：订阅业务收入=软件自动产生的收入+人工服务产生的收入

理想情况下，最好所有SaaS订阅业务收入，都是由软件本身自动产生的，而无需人工服务产生。

但有些业务必须由人工介入，才能提供完整的服务。比如数据服务业务，需要为客户建模、调试，甚至准备数据，都需要人工服务；还有些SaaS服务商，需要投入专职人员负责为客户提供流量。

这种业务不但增加了服务成本，关键是制约了增长；因为必须找到足够数量的服务人员，才能服务更多客户。

综上所述，虽然SaaS的软件订阅收入模式具有先天优势，但同时也有收入周期性的弱点。如果没有参透其内在经营逻辑，SaaS生意也存在相当大的风险。

3、我们向美国SaaS学什么

很多国内的SaaS创业公司，都寄希望于通过复制美国SaaS的成功而成功，因为复制是最快的成功之路。

然而，复制看起来并没有成功。

首先应该相信，SaaS的订阅模式本身，是没有国别问题的；而有问题的，是所谓的“赛道”。

也就是说，一个赛道在美国还是好好的；但复制到中国企业市场，却完全偏离了预期。

无论什么舶来品，如果落地市场没有精准定位，后面的事只会越做越乱。

作为一个产品控和业务控，始终觉得“赛道”是一个挺糙的词儿，跟企业业务和逻辑不搭。

实际上也是，每条赛道的代表都在说自己的主张，讲自己的故事；而并不关心企业有没有对应的需求。

把“赛道”翻译成人话，大概是这样的：一个SaaS赛道，相当于投射在企业中的一个数字化业务。

这就存在着一种可能：这个数字化业务在美国企业中是多数和刚需，而投射到中国企业环境下，可能会变成少数，或需求强度不高。

而对于中国的SaaS服务商，找到这些少数企业就十分困难，或者即使找到了也很难搞定，那这个SaaS生意的效率就成问题了。

所以，把美国的赛道当作中国的SaaS参照，与其说是想复制成功，不如说是复制赛道。这就使成功的机会非常有限。

赛道给SaaS创业者一个错觉，即赛道的体量都是大系统级的；所以要干，就干一票大的，比如我们天天都在谈论的Salesforce。