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星巴克之父背后的JAB，如何一步步买下了整个咖啡帝国？

2020-07-30 10:05:36来源：亿欧
黄鹤导读：虽然瑞幸咖啡被退市，但2020年国内外咖啡市场的热度丝毫没有受影响，5月12日腾讯数亿元投资加拿大咖啡连锁品牌Tim Hortons，5月29日“星巴克之父”JDE Peet's登录Euronext交易所，市值突破180亿美金，创下欧洲自2018年10月以来最大规模IPO。
成立于1964年的Tim Hortons是加拿大国民咖啡品牌，在全球拥有4800多家门店，隶属于RBI餐饮集团，而RBI也是3G资本控股公司。3G资本以对卡夫亨氏和百威英博的投资运作享誉全球，以其独特的产业整合运营思维成功打造了休闲零食和啤酒的全球第一品牌，在国内也有不少信徒。
而对中国的食品创业者和投资人来说，JAB资本则显得低调许多，旗下Peet's Coffee 在2017年在进入中国市场时，拉上了实力雄厚的高瓴资本建立合资公司Peet's Coffee China，双方合作在上海开出了中国首家门店。这也是JAB目前在国内为数不多的布局。
食品作为抗周期性最强的行业，为投资巨头们追求长期收益提供了优质赛道。高瓴、JAB、3G资本等资本巨鳄是如何通过产业整合实现长期价值回报？本文作者是三万资本投资总监陈晨，将以JAB资本为例，解读投资并购巨头产业投资逻辑和投后运营的操盘之道，希望可以为食品行业投资人和创业者带来一些启发。
全文总计9173字，阅读时间约为19分钟

文丨三万资本陈晨

一、JAB资本为什么选择咖啡行业作为整合的目标行业
JAB Holdings是德国隐秘富豪家族-莱曼家族（Reimann）旗下的投资公司，专注于长期投资具有优质品牌、高增长动力的消费品企业，不过早期主要投资奢侈品、美妆和清洁用品行业。拥有全球最大的香水集团Coty-科蒂，旗下品牌有：Calvin Klein、MARC JACOBS、O·P·I等高档化妆品和美容产品；全球最大家用清洁用品公司之一利洁时Reckitt Benckiser，旗下品牌有：滴露、杜蕾斯、渍无踪等家用清洁产品。
JAB自2012年起开始涉足咖啡行业，投资近580亿美元用于与咖啡关联的收购。
JAB选择咖啡行业作为JAB整合的目标行业综合考虑了产品特点、行业特点、时机成熟度、未来成长潜力四方面的因素。

1、产品特点

咖啡与茶、可可并称为世界三大饮料。咖啡豆在全球范围内主要分为两类：Arabica阿拉比卡豆和Robusta罗布斯塔豆，咖啡具有全球化、消费频次高、易标准化、易上瘾等特点：
全球化，即选择被全球范围内广泛接受的产品，而非区域市场产品，只有被广泛接受，才有可能通过全球化整合做到全球第一的市场份额，进而获得垄断溢价。
消费频次高，咖啡是欧美文化的代表，也是欧美人深入骨髓的饮品，因为文化和习惯的稳定性和传承性，可以做成一个几十年甚至几百年的长久生意。据Euromonitor数据显示，欧美国家的人均咖啡消费量在一天1杯/天的水平，最高的荷兰人均可以达到近2.5杯/天。
易标准化，传统茶叶虽然消费认可度也很高，但茶行业一直未能出现大公司，原因是产品细分品类众多，价格从几十一两到几千一两不等，且有附加值的茶饮产品多为小众市场，难以出现标准化产品迎合大众口味，当然随着喜茶、奈雪的茶、元气森林等新式茶饮的出现，原有的市场有所改善。
符号化，产品是文化链接的纽带，是文化的标志，可以作为一种文化绑定输出，这样产品就不再是单纯的物理需求价值，而被赋予了更高的精神价值，继而可以获得更高的溢价，例如中国的白酒文化、火锅文化。
成瘾性，这也是长期经营所最需要的产品特质，与白酒、啤酒、葡萄酒、烟草行业经久不衰一样，咖啡作为三大无酒精饮料之首，同样具有上瘾性，新客户容易培养成消费习惯。

2、行业特点

咖啡产业价值链分布极不均衡，下游销售环节价值占比高达93%
一杯风味醇厚的咖啡诞生需要经历三个阶段。咖啡豆的种植与粗加工为产业链上游，包括种植、采摘、粗加工、分级、挑选、称重及包装等；咖啡豆的精加工包括烘焙、萃取等，生豆转变为咖啡熟豆，为产业链中游；速溶咖啡、即饮咖啡、现磨咖啡等成品的制作、销售则是产业链下游，直接面向消费者。在整个产业价值链中，种植与粗加工仅能占到1%的利润，精加工占6%，剩下93%的利润都被销售端收入囊中。
上游种植环节的特点是集中度不高，参与者主要由中小咖农、种植基地以及国外的高品质庄园。上游属于低利润区，整合和改造空间不大。中游主要涉及咖啡浆果的粗加工和深加工，对于大型咖啡企业来说，会建立专门的咖啡生产线。下游流通环节包括批发和零售，整体上集中度较高，属于高利润区。下游市场市场化程度非常高，主流的咖啡品牌多集中在下游，JAB收购的咖啡企业也以下游为主。下游企业在各个细分市场层面上存在着激烈的竞争，尤其是现磨咖啡和精品咖啡市场。
行业毛利率水平高
咖啡熟豆既可以直接销售，也可以进一步加工为咖啡粉，再制作成挂耳咖啡、胶囊咖啡，咖啡粉又可以经萃取后加入新型茶饮，或制成即饮咖啡、速溶咖啡。这些咖啡产品的毛利率基本都在50%-70%左右，其中即饮咖啡的毛利率水平最高，为70%-80%，而毛利率最低的速溶咖啡，也可以达到30%-50%。
行业市场空间大，市场份额相对分散
市场研究机构Euromonitor数据显示，2017年全球咖啡市场规模为830亿美元，过去五年来保持了5.5%的年复合增长率。
排名第一的雀巢市场占有率为22.6%，排名第二的是JAB旗下的JDE，市占率9.6%，星巴克与Lavazza各占2.5%，并列第三。除第一名雀巢咖啡外，市场份额相对分散，投资机构有机会通过并购整合出一家世界级巨无霸公司，赚取市场集中度提高的收益。
除了咖啡巨头雀巢和JAB控股，全球咖啡行业并没有明确的第三大品牌。JAB在完成了对绿山咖啡的收购后，成为了北美地区胶囊咖啡市场的领头羊。JAB控股是全球市场在咖啡零售业务上唯一可以与雀巢抗衡的咖啡品牌。

3、时机成熟度

咖啡行业处于第三次浪潮期，行业已经进入成熟期，属于充分完全竞争市场，市场相对规范，已经脱离了不规范的粗放式发展阶段，例如偷税漏税，收入和利润无法有效界定，企业小散乱落，不成规模，经营波动性较大，营收和利润极度不稳定。但成熟期不意味着是夕阳行业，只是缺乏龙头企业作为标杆引领，导致行业发展进入迟滞阶段，但通过效能的提升可以焕发新的活力，并通过填补未达到极致满足的客户体验，来获得新的增长。

4、未来成长潜力

咖啡在欧美主流消费市场进入成熟期，每年可保持2-3%左右的行业增速，但对于全球化企业来说，在非主流消费市场，存在培育潜力，依然拥有很大的增长空间。
2007-2019年，世界咖啡年复合增速为2.6%，2019-2024年，世界咖啡消费量增长趋势延续。Euromonitor预计，到2024 年咖啡消费量将增长90万吨（五年CAGR=2.3%）。但咖啡在全球范围内消费分布不均，消费量主要集中在欧、美、日等经济发达的国家和地区。不过中国咖啡市场发展迅速，2014-2019年，咖啡消费量年复合增长率超过20%，伦敦国际咖啡组织预测，到2025年中国咖啡市场有望突破1万亿。
二、如何通过收购来完成对全行业的生态布局

1、如何选择被收购的标的公司

一是选择行业龙头，具有壁垒或品牌价值。收购拥有寡头市场份额的知名品牌，利用行业头部品牌的渠道和规模优势，快速占领市场，为后续收购的上游公司创新产品市场化铺路。
2015年主导JAB旗下D.E.与全球第二大咖啡粉企业亿滋的咖啡业务合并成立JDE集团，JDE旗下各个品牌都能够共享亿滋的Tassimo系统和DE的生产专利技术。
二是选择那些拥有持续的现金流，但管理层效率低下的公司。通过核心团队入驻董事会，导入核心高管，裁撤冗余，建立长期人才激励体现实现运营效率的提升，进而实现资产的增值。
例如JAB收购Caribou，Caribou是美国第二大连锁咖啡门店，2005年上市。于2012年被JAB以3.4亿美元的价格私有化。私有化后通过Peet’s的成熟培训体系，提升单店运营效率，增加收入。
三是选择产业链生态里新兴的有增长潜力的特色公司。一方面，通过周边产业为原有业务注入新的活力，另一方面，拓展更宽的终端消费渠道。
从2012年开始，美国人每年早餐外食的次数增加了17%，早餐业务成为新的利润增长点，而咖啡和三明治的搭配，其增长速度是整个行业增速的2倍。JAB在完成咖啡产业基础布局后开始将目光转向能够卖咖啡的早餐&简餐连锁店，收购了百吉饼专营连锁第一品牌Einstein Noah，并将其与Caribou咖啡整合，出售百吉饼和咖啡套餐。

2、JAB收购流程三步曲

溢价收购+独立运营
JAB资本收购咖啡机和单杯胶囊咖啡的市场领导者绿山咖啡部分交易条款：“2015年12月 Keurig Green Mountain Inc被 JAB Holding Co旗下的投资集团以每股92美元，溢价78%，共计 139亿美元的价格收购。”
JAB资本收购快餐店Panera交易内容：“JAB 计划以每股 315美元的价格现金收购 Panera。该价格比收购公告发出前5日收盘价格高出 20.3%。”
JAB旗下绿山咖啡收购美国第三大软饮料上市公司Dr Pepper Snapple，交易内容：“计划向其投资者支付190亿美元现金，Dr Pepper Snapple股东将获得每股103.75美元的现金股息。”该笔交易使得Dr Pepper股价在下一交易日飙升22%。
收购后基于业务或公司的角度来进行管理，由旗下各个控股子公司负责各自品牌的运作以及发展。
自有资金+借债
JAB资本通过发行长期债券的形式大量筹措资金，收购后的企业扩大了公司资产规模来发行新债，用来收购新公司。这样做的前提整合的是重资产行业，门店、工厂、机器设备等可以用来抵押。且上述资产存在一定的评估增值空间，可以放大杠杆率，使用债权人的资金控股企业，债权人只享受每年的固定利息收入，而不用考虑债权人其它诉求。
JAB 控股发行了大量债券，2015 年 137 亿美元收购绿山咖啡，JAB 借款 60亿美元；2017 年收购 Panera 面包连锁店，JAB 向银行借款 30亿美元；而在绿山咖啡之后，JAB 又用绿山咖啡吞下了规模远大于前者的胡椒博士。这次收购让它的债务达到年营收的5.8倍。
食品领域以并购整合为运作方式的公司在国外非常常见，还有许多偏后期的私募基金也在做类似的事情，只不过相比较之下JAB、3G资本更多是自有资金所以会很长期，并且旗下控股平台的规模会更大，而私募基金因为基金有持续期，不会长期持有，成立起来的食品品牌控股平台会在运作成熟之后寻求退出。
杠杆收购+股票分红
杠杆收购指的是公司或个体利用收购目标的资产作为债务抵押，收购此公司的策略。为了吞下胡椒博士（Dr Pepper Sn），JAB 发行了 80亿美元债券，向银行贷款 42 亿美元，以及利用了胡椒博士自身大约 42 亿美元的循环贷款额度。交易结束后，全球三大评级机构之一的穆迪将胡椒博士的评级从 Baa1 降至 Baa2，展望负面，距离垃圾级债券评级仅两步之遥，穆迪认为这一评级反映了该公司合并后进一步升高的杠杆率。由于JAB收购企业策略均是以高出市场价10-20%甚至更高的溢价收购，如果合并后并不能很好的进行资源整合，发挥行业垄断地位和协同效应，将面临巨大的债务偿付压力。
而在交易方式上，JAB大多采用现金+股权的购买方式，绑定原有管理层长远利益的同时，尽量节省自有现金，来撬动更大的杠杆。
例如，JAB收购亿滋咖啡业务交易条款：“作为交易的一部分，亿滋可以从中得到大约38亿欧元（约合42.16亿美元）现金，并在合资公司里获得44%的股权，余下的56%股权由Acorn Holdings持有。”
JAB资本收购胡椒博士（Dr Pepper Sn）交易条款：“Dr Pepper Sn的股东将获得每股103.75美元的特别现金股息，并持有合并后公司13%的股份，总价值约为135美元，较交易公告前一个周五收盘价高出40%。”
从标普2020年对JAB的评级报告中的分析显示，相比较同样做长期投资的欧洲知名投资公司EXOR、法国家族基金Wendel以及3G资本旗下AB投资，JAB资本的投资更为聚焦，第一大资产占比54%、前三大资产占总投资组合的比例为89%，当然杠杆率也更高，贷款价值比率（贷款总金额/抵押物资产估值，简称LTV）达到了16%。
按照评级机构要求的20%贷款价值比率红线，JAB资本的可使用资金空间并不大，在2018年通过绿山咖啡收购胡椒博士，以小博大的收购使得2018年贷款价值比率直接达到了20%的顶峰。但相比较其他投资机构，JAB调节杠杆率的核心秘诀是与JAB公司一同投资的还有由其管理团队设立的消费基金JCF，通过JCF出资来控制JAB的杠杆率不要过线，但被收购公司的股权关系仍然由JAB控股，这也是JAB能够在每次出手给出高估值又可以平衡杠杆率的原因。

3、JAB的投资策略

从JAB收购的公司类型上看，无论是市场上优秀的精品咖啡店、大公司走下坡路的咖啡业务、近期表现不佳的胶囊咖啡机品牌、以及甜甜圈、面包连锁店甚至汽水，似乎所有一切和咖啡有关，或者能在咖啡店里卖的东西，JAB都收入麾下。
虽然JAB资本用8年的时间完成了其在咖啡市场的布局，不过其投资并不是毫无章法的有钱任性，JAB的战略是在保持品牌和品种相对独立的同时，在全球市场的相关领域进行收购。它在美国投资了第三波浪潮咖啡品牌(包括Peet’s，Stumptown ，Intelligentsia)，在欧洲投资了烘焙和咖啡粉产品，在亚洲投资了速溶咖啡。仔细分析JAB投资路径可以发现如下关键节点：
咖啡行业的第一笔投资从投资“星巴克之父”Peet’s开始，打响了其在咖啡行业的影响力，也显现出JAB的野心，接着收购了在美国精品咖啡门店仅次于星巴克的Caribou Coffee Co。投资的两家咖啡连锁门店作为零售渠道为后续收购咖啡零售公司D.E Master Blenders 1753奠定了基础。D.E被收购后JAB主导其与Mondelez International Inc（亿滋国际）咖啡业务的合并，成立新公司JDE一跃成为全球第二大咖啡零售公司，确立了JAB在咖啡零售行业的市场地位。2015年JAB又马不停蹄地收购了美国胶囊咖啡创造者绿山咖啡，该笔收购帮助JAB打开美国零售咖啡市场。
由于咖啡市场增速缓慢，恰逢美国早餐文化的兴起，咖啡和三明治的组合成为新的利润增长点，完成咖啡市场的主体整合后，JAB开始布局咖啡和与咖啡相关的休闲餐饮大生态体系，又陆续收购了主营甜甜圈、面包等烘焙连锁店Einstein Noah、Krispy Kreme、Panera Bread、Pret A Manger，将休闲快餐与咖啡组合销售，在扩大零售咖啡业务销售渠道的同时，通过创造新的产品组合带来了新的利润增长。
随后旗下绿山咖啡以187亿美元收购汽水品牌胡椒博士（Dr.Pepper），补充了JAB以速溶咖啡和烘焙咖啡豆为主的短板，为即饮咖啡的生产开拓了市场。胡椒博士是纽交所上市公司，合并后成立了新的上市公司Keurig Dr Pepper (NYSE：KDP)，绿山咖啡的上市帮助JAB展开更多并购，之前的投资也有了一个套现途径。此外在业务上，绿山咖啡与主导咖啡饮料市场的星巴克展开竞争，后者的罐装饮料由百事公司负责经销，可口可乐公司去年也开始经销 Dunkin’ Donuts 旗下一款罐装冰咖啡。此后又收购了新加坡 Super Group，作为雀巢在东南亚速溶咖啡市场最接近的竞争对手，并入JDE以后，补充了其在东南亚市场的空白，并且降低了其它咖啡的生产成本。
至此JAB实现了不论从咖啡产业链、咖啡四大细分品类、咖啡销售地区（除中国以外地区）、销售渠道上的全面覆盖，在除中国以外的所有市场，JAB 都已经掌握和雀巢对标的公司。
JAB借助“购买-建立”策略长期投资布局，通过控股平台公司整合产业链上下游特色公司或者走下坡路的龙头公司或大集团的业务部门，使用高溢价和扩大版图来提高整个集团的吸引力，最终整个行业趋于集中化，进而获取了对上游供应商的控制能力和对下游销售端的品牌溢价，平台公司就能够以统一的战略和具有竞争力的价格实现协同效应。

4、JAB的投资组合

JAB集团通过其孙公司JAB Holdings B.V.作为其投资运作的主体公司，JAB Holdings B.V.又进一步全资控股4家集团公司：JAB化妆品公司、奢侈品集团、Acorn控股、JAB 圣保罗控股（也称JAB巴西）。此外JAB Holdings B.V.作为GP和管理人，引入外部资本出资成立Pret Panera三级基金，KK基金，通过KK基金、Acorn控股借债和股东出资、Pret Panera三级基金三方资金来源完成对咖啡与早餐行业的布局。其中Acorn控股控制JAB在咖啡领域的核心资产JDE、Peet’s、KDP。
JDE和KDP旗下品牌包含速溶咖啡、汽水、即饮咖啡、咖啡粉等JAB咖啡零售业务，Peet’s则专注于第三次咖啡浪潮中知名的精品咖啡店业务。Pre Panera基金投资组合主要包括三明治、百吉饼、面包、甜甜圈等与咖啡相关的休闲餐饮和早餐品牌。
三、收购后如何公司增值
投资机构的本质是用较低的成本购买企业标的再通过企业资产创造的溢价实现回报，作为一家投资机构盈利的本质是如何退出。但我们换个角度考虑，如果一家公司的投入资本回报率（息前税后经营利润与投入资本的比值，Return on Invested Capital，简称ROIC）大于20%，远高于一般行业平均水平，也就是说每年不论是借债还是股权投入100元给公司，能够取得20元的回报，为什么需要退出呢？即使退出以后可能也没有更好的项目实现稳定高收益回报。
所以这也是JAB资本的投资逻辑，主要通过被收购资产估值的提升和利润分红两方面来实现长期的财务增值，作为一家主张长期价值投资、长期产业运营的投资机构，公司每年经营净利润结转的股票分红是JAB追求的长期目标。
JAB要做的就是在收购的资金成本和整合后的公司经营业绩之间的平衡，这个操作成功的两个前提的，一是收购来的公司资产可以用于抵押，获取长期的低利率信贷融资，二是收购后公司拥有强大的整合和运营能力，能够带来经营的高毛利和利润的稳定增长。所以说JAB不仅是一家投资公司，也是一家产业运营公司，其强大的运营能力值得食品行业的创业者们借鉴。
那么JAB资本如何通过公司运营实现经营利润的长期增长呢？
JAB集团的投资由两个管理合伙人Peter Harf和Olivier Goudet以及其他8个合伙人监督。JAB控股的两位管理合伙人都曾是百威英博、卡夫亨氏的操盘者，通过近8年JAB的资本运作、投资策略和投后运营来看，其手法与3G资本类似。
从财务报表上看，公司利润的增长=收入的增加+成本的降低。那么业绩增长最直观的来源就是提高收入和降本增效。再进一步拆分，收入的增长又来自于相同品类销量的提升和价格的提高，或者扩展新品类。成本的压缩来自于企业内部的费用压缩，产业链上溢价能力提升带来成本的降低。
收购后资产整合的第一步就是更换管理层，安排基金合伙人重组董事会并更换CEO，通过董事会决策指导CEO带领收购整合后的新团队来完成新的业绩要求。对于中层管理团队的重组，通常收购方的企业中层领导就任财务、人力、行政等重要职能部门，以便控制预算、推行组织变革，被收购方主要保留其原有的优势业务部门，例如渠道、市场、销售，裁减合并被收购方冗余职能部门。
2018年JAB通过旗下绿山咖啡收购汽水品牌胡椒博士（Dr.Pepper）的交易完成后，也是这样的操作。收购完成后组建新公司KDP（全称Keurig Dr Pepper），并于2018年7月10日以新公司KDP的名义在纽交所复牌。并进行了董事会成员调整，由JAB主导本次交易的Bob Gamgort出任KDP的CEO职位，原JDE的CFO Fabien Simon出任KDP的董事，替换原Dr.Pepper 股东派驻董事Mr. Becht的席位。在新任命的管理团队名单里，被收购方胡椒博士的主要人员被任命为法务、战略、渠道、市场、供应链等部门的负责人，而财务、人力、行政的主管则由收购方绿山咖啡的部门负责人担任。
JAB资本收购后的公司整合与3G资本相似，下图为3G资本入主百威英博后的投后管理措施。
而JAB在组建了KDP以后，首先同样是缩减成本，但相比3G资本在对内控制上的优秀表现，对产业链的控制上JAB做得更为彻底。由于合并后积极的产品组合、生产力计划和协同效应，2019年KDP经营利润率从2018年29.2%扩大到31.4%，预计2022年将提高到35%。标普2020年对KDP的评级报告中提到：“由于协同效应及其持续的成本节约计划，KDP的利润率继续提高。2019年KDP通过合并协同效应节省了2亿美元，预计它将在2020年和2021年实现剩余的4亿美元的压缩。预计6亿美元的节省的运营费用中，约有一半来自减少销售、通用费用和管理费用，三分之一来自销售成本，其余六分之一来自分销上的压缩。交易后的协同效应带来的成本节约占2017年胡椒博士营业收入的9%。”
与大多数做行业资产整合的机构一样，JAB通过其在咖啡行业的垄断地位和影响力延长付款账期。JAB和部分供应商之间维持着特殊的、最多长达300天的帐期，这个数字约为雀巢的 3 倍左右。大量的供应商延迟付款缓解融资压力，这让交易商变成了提供信贷的银行，JAB定期支付利息，但欧洲的利息仍然处于历史低位。
先买原料后付款的模式缓解了JAB巨额债务下的压力，卖咖啡的钱可以先用于自身运作所需，300天后再还给供应商。但这让中小型咖啡豆供应商承受更多压力，咖啡行业的上游也可能因此进一步整合。当咖啡上游行业也被整合成少数几家大型供应商主导的市场，JAB供应商欠款模式的可持续性是个未知数。
此外在收入增长方面，KDP利用胡椒博士生产线与旗下Peet’s联合推出Peet’s即饮咖啡，与星巴克、可口可乐争夺市场份额。通过冷热饮品、在途或到家、碳酸饮料和健康饮品多种创新产品组合搭配，提供全方位的产品覆盖，实现每年收入3-4%的增长。KDP又将目光转向2018年快速增长的细分品类-水市场，2018年KDP收购Core，与美国达能水签署长期分销协议，扩大Core旗下Evan（依云）水在北美的销售和分销渠道，这也顺应了美国倡导去碳水的健康文化，碳酸饮料的销售在逐步放缓，而KDP水市场的市场份额进一步扩大，2015到2019年提升了4.6%。
在价格上由于形成品牌效应和垄断优势，从2015至今KDP主推细分品类的销售单价逐年提升，尤其是增长较快的瓶装水、即饮咖啡、即饮茶饮、能量饮料。
JAB通过压缩成本、扩大利润率、延迟资本支出，再加上KDP上市后发行股票融资来缓解巨额收购带来的债务压力，成功将KDP杠杆率从收购后5.8倍，降到2019年4.5倍，预计2020年可以降到3倍左右。
当然如果想要建立长期存在的伟大的现金牛公司，底层的驱动力是对“人”的管理和企业文化的建立。需要依靠已经建立起来的价值观和管理体系，使得企业产生自驱力，不断适应外部环境变化去发展和产品创新。
四、思考与总结
通过近8年的JAB在咖啡及咖啡周边产业的资本运作和投资策略来看，JAB的成功有三个关键步骤：
第一步，专注某一行业，收购一家产业链成熟、市场空间足够大、有较高市场知名度但经营效率低下的公司，利用自有资金+杠杆资金进行溢价收购，掌握控股权。投资后将人才队伍注入这家企业，通过公司管理水平、公司治理能力的提升，降低内部运营成本，提高利润，打造行业样板；
第二步，以该企业为平台公司，收购与之相关的渠道方、产品方，覆盖行业上的核心价值链产业，全方位对标市场竞争对手，此外创造产品组合、扩大销售渠道从收入端创造利润，给平台公司构建护城河；
第三步，持续收购和优化配置直至在该细分市场规模第一，构建行业生态，获得由垄断带来的定价权，进一步从收入端实现利润的提升。
JAB资本通过上述操作实现了咖啡及周边产业的两大集团KDP和JDE的成功上市，可以说对咖啡行业的整合JAB资本取得了阶段性的胜利，那么下一个机会在哪里，可能是与咖啡最贴近的茶饮和苏打水。随着新式茶饮、健康茶饮近几年快速发展和消费者健康意识的提高，产业链日趋成熟，茶正经历与咖啡相似的消费者趋势和行业变化。
三万资本认为投资收益主要来自于资产增值和管理增值，通过杠杆收购买到好公司是第一步，通过管理赋能提升公司盈利水平更关键。如果说还有什么不足的话，JAB目前主要是基于产业链的整合实现垄断后的超额利润，与3G资本相比，在管理增值的路上，还任重道远。

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