前华为COE：把复苏之前的痛苦，当成一种蓄能

编者按：疫情的发生虽然对经济造成了重大的影响，但是对于处在疫情下的人，疫情对于我们而言既是磨难，也是一次机会，有的行业异常火爆，有的行业跌入冰点，真正的企业家并不会一直沉浸在难过与悲愤中，而是会从中发现新的潜在机会，以下分享或许会给你带来思考。

文章转载自笔记侠，经亿欧编辑发布，供业内人士参考。

疫情期间，各行各业呈现出一种“冰火两重天”的经营状态：有的行业异常火爆，有的行业跌入冰点。

因此，疫情之下，一方面寒冬刺骨，一方面又有众多机会涌现。

01

热点行业：机会多还不够，还要快速抓住机会

新零售、在线教育、医疗器械、快递和物流等行业，全都迅速火爆。但问题是，热点行业如何才能快速抓住发展机会？

火爆的同时，热点行业也面临着两大挑战：招工难和防护难。

第一，招工难。业务的火爆导致这些行业的工作人员数量严重不足，但是短时间内，又难以招到合适的人。

第二，防护难。如物流行业、公共交通行业，这些行业受疫情影响，均已变成高危行业，特别是疫区的工作区。因此，如何有效降低员工感染风险，是个重大问题。

1.灵活，更能反脆弱

关于招工难的问题，我最近观察到：盒马鲜生、步步高、京东等企业，都在招聘歇业的餐饮企业的员工，到自己公司上班。用标准用语表达，这叫做“灵活用工”。

华为在2009年就开始研究全球的各种用工方式，其中就包括灵活用工。我认为，未来十年，灵活用工会成为中国人才供给方式、用工模式上的一个最大变化。

它存在的基础，就是企业在经营中存在淡季和旺季。比如春节是传统餐饮业的旺季，黄金周是旅游业的旺季，双11是电商行业的旺季，旺季时企业有较多的用工需求，但是在旺季过后的淡季，企业就没办法按照旺季时的用工方式继续保留大量员工。

所以一旦过了旺季，企业就会迅速把员工数量释放出来，这个时候就需要灵活用工。

在这次疫情期间，共享员工就是灵活用工的一个变种。很多员工因为疫情而没有办法回到一线城市复工，但他们又需要赚钱养家，于是，企业和企业之间就按照市场需求，自行调配人力，让这些员工先到就近企业上班。

这个方法能够有效解决一些难题，希望疫情之后，在灵活用工方面，国家能出台相关的法律法规，鼓励企业采用更加灵活的人才供给方式。

特殊时期要有特殊的做法，人力的灵活调剂，对经济发展有很大帮助。更重要的是，这种现象想要传递出一个信号，希望政策能多多为企业创造活下去的基础。

过去，尤其是在较发达的城市里，餐饮业非常发达，但是这次疫情，让整个餐饮业都冷却下来。但实际上，消费者只是把对餐饮业的巨大需求转移到了商超行业。

由于没法出门，消费者们只能自己在家做饭，这当然就增加了其在商超企业中的购买。但是，消费者也不能去超市，所以以盒马鲜生为代表的新零售企业也就从中崭露头角。

2.顺应趋势，是最好的防御

除了灵活用工，热点行业还必须密切关注一个现象：在线化、数字化的大趋势。

不要等到危机来了才做准备。我建议那些这次没做好准备的企业，一定要痛定思痛，在疫情过后一定要启动数字化建设，否则下一次危机仍会打得你措手不及。

抓住了机会、做好了准备的企业，一旦遇到突发事件，就能给客户带来一次强制习惯的养成。

过去很多人都去菜市场买菜，现在菜市场封闭了，大家就被强制养成了在线下单、送货上门的习惯。这种习惯一旦养成，会给整个行业带来变革。

包括学生的学习习惯，如果在线学习要一直持续到四月份的话，那么对于今年六月份的高考，高三学生也只能以在线学习的方式备考。这样一种习惯的养成，无疑也为在线教育行业带来了巨大变革。

每个人、每个企业，都必须“触网”，将数字化转型作为发展方向。这就是危机带给我们的最大启发。

02

冰点行业：转危为安，要解决好3大问题

再谈谈冰点行业。旅游、交通、餐饮、制造业等行业，由于客户需求被高度限制，再加上现在无法开工，所以出现各种产能问题、现金流问题。

在这种复杂的情况下，这些冰点主要面临3类巨大挑战。

1.先活下去，才是硬道理

冰点行业最大的危机，就是能否保证三个月（二月份到四月份）的现金流，这三个月的现金流决定了企业能否活下去。

这三个月的现金流，不可能全部用来发工资，还要预留足够的采购资金，否则等疫情过去之后，各个公司都没有现金，相互欠账，这同样是场灾难。

当然，国家最近紧急出台了扶持中小企业的金融政策，我相信这些政策能够发挥作用，但企业还是要具备自救的能力，做好现金流的统筹。

很多中小企业的抗风险能力都偏弱，好一些的企业可能会留有三个月的现金流，差一些的企业就连三个月的都没有。

有的企业年前刚刚发了奖金、分红，资金存量都处于较低水平，加上现在又没法复工，可谓进退两难；也有的企业本打算抓住春节期间的商机，都已经做了大量的物资储备，准备在春节大卖，结果却因为疫情而损失惨重，例如电影行业。

2.理解和信心，是解难的良药

疫情期间出现的劳工纠纷也是个问题。有些地方政府为了保障劳动者就业，做出了一些保护劳动者的动作，但是保护过度。

事实上，企业和劳动者之间是一个平衡的关系，如果过于保护劳动者，甚至要求企业在疫情期间给员工发两到三倍工资，企业很容易会撑不住。假如企业都倒闭了，那还何谈保障就业？

企业和员工不是对立的，而是要同舟共济，大家要共同抵御住这次疫情危机。

当然，目前各地政府也开始释放出积极的信号，出台了众多优惠政策，比如部分园区减免房租，或者减免物业费，这就表示出政府会和大家共度难关。

每个行业都要规避劳资方面的互相伤害，共克时艰。举个例子：

企业可以向员工承诺不降薪、不裁员，如果到了三月份，疫情仍不见好转，依然无法复工的话，再采取暂时降薪的方式；

并且，降薪时，中高层拿一半工资，基层员工拿六折到八折的工资，要先保证中流砥柱“活下来”，企业才能有未来；

假如到了四月份，仍无好转，则继续降工资，所有人的工资都打五折，这样企业还是能生存下去。

企业深知员工有自己的困难，要交房租、贷款等等，但是大家也要想想企业的困难。艰难时期，员工和企业之间要加强沟通、认真沟通，大部分员工还是能够理解企业，和企业站在同一立场的。

我想强调，非常时期要用非常之法，活着是最大的道理。中小企业一定要活下去，这才是对员工最大的负责，才是对社会和国家最大的贡献。

相信当疫情过后，只要企业还能够活着，一切问题都可以解决。

3.善于蛰伏，才能为复苏蓄能

首先，企业要组织集体学习。

不能成天在家里坐着，等疫情过去，企业应该组织员工，利用难得的宝贵时间，进行集体学习。

年前，很多企业搞了年会，员工的心早就浮躁了，现在正好可以把大家组织起来，反思总结一下在过去的工作中存在哪些问题。

企业也要盘点清楚疫情之后自身行业将会发生哪些变化，然后尽快调整策略。预测模型也会发生变化，千万不能死守着过去的预测模型，这会直接导致一连串的利润问题、库存问题，甚至是生存问题。

其次，企业要建立导向冲锋机制。

疫情过后，全行业肯定都想要快速抢回今年一季度的损失，在这样的状态下，企业应该提前建立一个导向冲锋的激励机制。要让员工做到“主观上为自己挣钱，客观上为企业挣钱”。

把这个机制建立好，让员工在家办公也有动力，即使没有复工，员工也会关注客户需求，思考自己能帮客户做哪些事情等等。

客户是企业发展的根本，关键时刻更不能忘记客户需求。服务好客户的前提，是让大家有干劲去做好服务。导向冲锋的激励机制必不可少。

第三，企业高层要梳理公司的战略。

过去，老板和高层们天天都在往前冲，天天都在打仗，但是现在要利用时间，老板带着高层一起停下来，找找问题，看看差距，思考下未来3-5年的战略，以及今年的复苏行动该有怎样的计划。

如果高层们不去思考这些问题，或是思考得不清晰，那么疫情过后，你的企业也无法挽回损失，更无法发展壮大。

经常有客户问我：“大家都在向华为学习，到底要向华为学习什么？”

我说，大家可以从3个方面，认真找找自己和华为的差距：

一是华为用了30多年，就强大到值得令特朗普举美国全国之力进行打压，虽然这是件坏事，但这说明华为的业务做得就是好；

二是华为在To B和To C领域都非常成功；

三是华为的文化建设做得好，员工能感受到公司是和自己站在一起，共同奋斗的。

疫情来临，但冰点行业不必过于悲观，这个冷却的过程实际上是“蛰伏”，是为了将来的发展蓄势。《易经》所说的“潜龙勿用”就是这个道理。

在逆境中就要蛰伏，但不是什么事都不做，而是要做好当下该做的事情、能做的事情。

疫情时期虽苦，但冰点行业不必过于悲观，这个冷却的过程实际上是“蛰伏”，是为了将来的发展蓄势。《易经》所说的“潜龙勿用”就是这个道理。

在逆境中就要蛰伏，但不是什么事都不做，而是要做好当下该做的事情、能做的事情。

03

透过疫情看自身

虽然疫情让很多企业陷入困境，但辩证来看，疫情只是外因，企业更应该通过外因看内因，找到自身在管理上的不足。要反思4种能力——

1.管理能力

企业要痛定思痛，思考自己的管理是否专业化。比如上面讲的现金流统筹管理、从技术到生产的全业务链管理，是否都做到位了。

以制造业为例，制造业企业中有一种情况，技术人员本来就不多，但大家仍然相互提防，担心自己的技术被别人拿走了。如果制造业企业想实现全流程的打通，就必须解决这些问题。

2.交付能力

疫情过后，企业必定面临强交货周期，如何去抢关键物资？如何去抓核心点？

在交货周期中，有一点很重要，就是要看关键器件的采购供应周期。到底是多少天的交期，要制约关键器件的交期。

知道了关键点，就能做好平衡，而不是简单地一刀切。完全不留库存是不行的，一定要找到平衡。

如果出现快速反弹，将会是一个好机会，只要你能比对手反弹得更快更好，那么原有事物市场格局就会改变。

随着疫情之后各种需求的全面爆发，企业能否抓住市场需求，也是一次重大的考验。

3.质量管控能力

质量问题很重要，尤其是在制造业，因为质量有问题的产品一旦流向市场，就会导致很多负面影响。

我有一位制造业的客户做得很好，他的经验是，做好原材料检查，如果发现原料不合格，先不着急退货，而是直接把供货商老板叫过来，让供货商老板把货领回去。

这招看似简单却很有效，老板亲自把货领回去，回公司后就会严厉批评相关员工，于是员工就会开始想办法解决这个问题，下次不能让老板丢人，原料的质量也就得到了很好保障。

可见，再简单的办法，只要行之有效，就能解决问题。

4.销售能力

疫情之后，销售的仗怎么打？华为有句话叫：用确定性的管理，应对不确定性的结果。

也就是说，销售结果是不确定的，不能只依靠几个销售人员，万一他们都没业绩，公司的业绩就没有了保障。

企业要通过管理找出规律，形成自己的销售打法。然后，销售人员按照这套打法执行，通过对确定性的几个关键动作的达成，来保证销售工作是大概率能成功的。

解决销售问题时，有3个关键指标——

① 目标客户的覆盖率

不管是互联网的客户，还是传统线下的客户，也不管是To B的客户，还是To C的客户，围绕企业自身的目标客户池，先要检查一遍，销售人员到底是否跑到了目标客户；然后，再看他们是否触达到了关键决策人。

假如你的公司是卖服装的，你想要做C端，那么你的关键决策人肯定不是男性，大部分男性自己的衣服都是老婆给买的，所以触达到女性才能脱颖而出。

② 产品的转化率

这点很重要，比如今年你计划开发100个客户，如果你的产品转化率只有1%，那就意味着你需要覆盖10000个客户池子，才能成交100个客户；同时，如果1名销售能够覆盖100个客户池子，那你就需要100名销售。

但如果你的产品转化率能提升到10%，那么你只需要找到1000家目标客户，就能成交100个客户，而且，你只需要10名销售。

很多企业在从0到1时，都是靠着一款产品做起来的，这时候有些老板会产生出一种对产品的惰性，认为自己只要多找几个销售，越使劲去卖，生意的规模就能越大。

这个逻辑根本就是错的，核心问题是你的产品是否具有竞争力，产品不迭代，还想要更多的客户去去买，那是不可能的。所以，好的企业都会专注于把产品做好。

当产品具备足够的竞争力时，企业就能用10个销售搞定原来100个销售的工作，这能节省巨大的成本。仅从算账的角度来看，花精力放在打磨产品上，也是绝对有帮助的。

③ 交付满意率

有的企业把产品宣传的挺好，展示的也挺好，最后却不能按时按质按量地交货，这无疑会给企业造成很大损失。

因交货问题而导致退货，是电商企业最害怕的事。比如一家卖服装的电商，双11时通过高超的图片处理，让产品看起来很美，进行了销售，虽然销量上去了，但是消费者拿到手后大失所望，由于产品和图片差异太大，消费直接选择退货。这样一来，商家不仅是白忙一场，甚至还有亏本风险。

所以，要让消费者交付满意，商家才能让钱落袋为安。

以上是我的分享。疫情当前，不是喊着口号就能挺过难关的，而是要从每个行动开始，做好能做的事、该做的事。

好好利用这段时间做足准备，保持旺盛的精力，蓄势待发。这样，在疫情过后，我们才有能力迎接美好的未来。