科锐国际：数字化人才管理助力新经济万亿未来

“To be or not to be，that's a question.”莎翁《哈姆雷特》的经典独白，放在企业数字化转型的当下，依旧应景。

据调查显示，中国在2019到2022年的数字化IT支出，将达到1.3万亿美元。相关部门预测，到2022年中国GDP的65%以上将是数字化。面对万亿美元的数字市场，企业数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题，其背后反映的更是人才的配套与落地问题。

创新企业人才四大难题：人才短缺、跨领域招聘、跨地域招聘、数字化管理升级

段淇是某A轮在线编程教育公司的人力资源总监，公司在年初完成A轮融资后开始了业务加速，对于人才需求大量爆发，急需教研、渠道、运营、市场等多个核心职位，涉及十多个目标城市。

作为行业的风口期，竞品公司都在摩拳擦掌，老板对段淇下了死命令，要求摸牌全国范围内的市场动态，人才分布与画像，并在短期内完成多地招聘工作，确保公司业务快速抢占市场份额。而事实上，整个行业发展不足2年，市场上成熟人员整体处于人才荒，如何完成这个任务，段淇一筹莫展。

段淇所折射出的仅仅是创新公司在发展过程中，以及数字化背景下人才短缺的一个缩影。

据《中国经济的数字化转型：人才与就业》报告显示，当前劳动力市场中数字技能类人才短缺有三个表现：一是拥有顶尖数字技能的人才供不应求；二是具备数字技术与行业经验的跨界人才供不应求；三是初级数字技能人才的培养跟不上需求的增长。

以上这些问题给企业的数字化转型带来严峻挑战。

不仅人才存在结构性短缺，创新公司在快速迭代发展、抢占市场过程中往往还面临短时间内完成跨领域招聘、跨地域招聘任务，并由于团队规模以及人员构成的多样性不断增加，急需对人力资源管理也进行数字化升级。在此背景下，粗放式人才配置、人才获取和人才管理的传统方式已经“水土不服”，新经济、创新企业的快速发展正演变成“人才战”，迫切需要专业机构的助力。以科锐国际为代表的依靠技术驱动的整体化人才解决方案提供商正提出新的思路与方法，帮助企业从容应对数字化转型带来的人才挑战，破局企业数字化转型之道。

王一所在的零售公司正处于数字化转型关键期，从高层制定战略到落地推进业务，给到人力部门最重要的任务是在半年内完成数字化转型中核心人才梯队的搭建。王一从公司初创就参与到人才招聘工作中，拥有丰富经验且招聘岗位广泛多样，但面对陌生的智慧零售领域，王一和招聘经理都犯了难。

在科锐国际接手后，项目团队首先对国内外智慧零售领域代表公司的组织架构、技术风格以及核心人员背景向王一及公司高管做了详细分享，并基于王一公司的业务目标，进行了反复调研和深入分析，和管理层一起梳理了当前最重要的数字化转型技术团队的组织结构、核心岗位人才画像、适配风格以及人才地图分布。

其次，在调研中发现由于所处领域不同，目标人才所在的互联网或科技行业的薪酬结构和王一所在的传统零售企业存在巨大差异，为此，服务团队重新为王一的公司做了新的岗位薪酬规划与说明。在实施人才招聘的过程中，科锐国际也帮助王一的部门优化了招聘管理办法，包括从线上收取简历、资料入库、面试管理等多个招聘流程重新做了梳理与规划，并应用了智能匹配与智能招聘管理系统，使得整个招聘流程更加高效。

在项目组的大力支持下，王一在4个月内完成了CPO、CTO、首席云计算专家、首席物联网专家等公司技术核心高管的招聘，人选均来自于一线互联网及国际科技巨头企业，并在高管到位后继续支持其团队拓展，实现公司从0到1搭建百人以上规模的数字化转型团队，为企业向智慧零售的转型奠定了坚实基础。

不难看出，人才与人才战略的数字化转型逐渐成为企业拥抱数字化的核心。但招聘难的问题还不仅仅体现在跨领域招聘上，也体现在业务跨地域、布局新市场中。

拥有多年海外留学经验的李馨选择入职某世界500强的汽车公司，之后参与到零部件部门架构调整项目，计划几个月后该部门独立上市，亟需在中国落地新的业务团队。与李馨一同回国参与搭建国内团队的张霞也是一名多年留学“海龟”，对于中国市场认知度不够全面，并且仅凭二人之力难以完成招聘任务，“人才在哪里，到底要怎么招”成为二人反复思考的问题。在与公司紧张沟通后，李馨决定求助科锐国际开启专业支持。

在了解诉求和深入调研后，科锐国际为李馨分配了2名共享招聘顾问，开启了人才寻访、前期电话面试筛选等工作，帮助其进行全渠道有效管理，并定期对人才数据库进行盘活，逐步建立起汽车零部件行业的产业结构、目标公司、候选人才名单。基于科锐国际对中国市场的深刻认知，也借助专业顾问的经验和配合，最终在3个月内成功帮助李馨、张霞招聘到10余位核心候选人，储备行业人才300余位，在降低了近40%招聘成本的同时超额完成总公司的任务。

对于成熟企业而言，数字化转型同样面临多重压力，传统复杂的数据收集及处理工作已不再适用，内部人事管理的效率提升尤为重要，亟需通过管理效率的提升推动组织变革。

刘敏所在的软件公司是深圳本地重点高新技术企业，经过多年发展目前仅IT外包业务的招聘团队就有60余人，每位HR过去使用不同渠道下载简历，建立了各自的简历库和处理方式。在通过简历搜寻候选人时，HR只能机械性地、一张张筛选海量简历。随着公司业务规模化的发展与转型，重复下载、资源无法共享、协作效率低下、沟通成本高的问题逐步暴露。

刘敏开始主导引进数字化服务商来解决，首先是梳理了各个招聘经理的企业人才库，通过服务商提供的人才管理工具，对刘敏所在部门的历史人才资料进行解析和结构化，建立了公司人才数据库，方便每位HR在下载简历时都能提前查重，提供重复率参考避免重复下载。

不仅如此，数字协作工具可以直击简历管理的痛点，让招聘人员腾出更多时间精力进行高附加值工作。借助这一工具，刘敏与同事能够快速、高效盘点过去十几万份历史简历，简历排重率从过去的15%提升至80%以上，极大程度降低企业成本的同时，也提升了整个组织的管理效率，加强了业务部门的协同。

上述案例仅仅是万亿数字人才解决方案的冰山一角。在数字化、移动互联网、大数据、云计算的时代，越来越多的企业意识到数字化转型势在必行，而与之对应的组织变革和人才变革尤为重要。

数字人才解决方案路径：行业认知+数字化解决方案+全链条服务

2019《政府工作报告》首次将就业优先政策置于宏观政策层面，各地政府不断通过新政来推动专业人力资源服务机构发挥引才融智作用。目前，全球的企业高端管理和技术人才的流动70%以上是通过市场化的专业机构运作，新经济企业和传统企业都在加快组织变革速度。为了应对这一需求的变化，借助“行业认知+数字化解决方案+全链条服务”的新型人才解决方案正帮助企业应对数字化转型人才难题。

对于企业端，数字化人才获取的重点来自于人才地图的建立，需要借助企业内外资源共同构建人才库。对于专业人才管理服务商而言，对行业的深刻认知和丰富人才数据积累能够帮助企业更快速地了解产业端的动态变化，更加敏捷高效地找到适配人才。

其次是数字化的解决方案，伴随新科技企业的兴起，数字化工具成为企业标配，企业需要建立统一的数字化管理工具，同时面对复杂的人才管理，人力资源信息的多来源、大批量、多协作等特点也决定了高效人力资源管理必须建立在成熟的数字化解决工具之上。

最后对于创新企业而言，业务拓展始终是公司的主旋律，但人才的招管育留无法仅仅依靠自有团队，特别是市场变化迅速，人才团队需要敏捷、快速响应业务需求，甚至是达到“随需速配、即插即用”的效果，因此，全链条的服务能力也成为创新企业选择数字化人才管理服务商的必要条件。

因此，以科锐国际为代表的人力资源全产业链服务商正在引领新一代人才管理解决方案，通过多年行业深耕和全链条服务经验，利用数字化解决工具帮助企业做好人才洞察与人才配置管理。

积极拥抱变化科锐国际构建数字化产业互联网推动力

在科锐国际看来，随着数字化时代和产业互联时代的到来，技术赋能成为伴随创新企业发展的新引擎。2017年，科锐国际率先登陆A股市场，成为国内首家成功登陆A股市场的人力资源服务企业，并在原有深耕中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工等专业服务领域20余年经验基础上，加大技术投入，充分利用技术赋能，推动业务垂直升级，相继布局人才地图与洞察SaaS、薪税管理SaaS、简历管理SaaS等技术产品，以及互联网+灵活用工、细分招聘平台，打造“技术+服务”的商业生态圈模型。

目前科锐国际不仅在全球拥有100多个分支，2200多名专业招聘顾问，同时拥有100多人的自有技术研发团队，形成了“产品经理+顾问+工程师”的组织结构。2019年上半年，科锐国际的技术研发投入较上年同期增长50%，并与国家顶尖实验室进行合作，共同打造AI招聘语料库与AI招聘引擎，通过在人才方法论和人工智能底层技术上强强结合，进一步升级人岗匹配效率。在推动自身数字化转型的同时，更多为企业的数字化转型提供人才助力，并发挥行业标杆作用，通过“技术赋能+行业经验”推动人力资源行业从人力密集型走向数据密集型产业。

企业管理大师拉姆·查兰讲过，对于企业而言，应对数字化转型最重要的是将CHRO、CEO、CFO组成一个三角，把人力资本和财务资本放到同样的重要位置。

人力资源管理数字化必然要求组织在线化、智能化，其在节约企业人力成本、履约成本，提高服务质量方面的效能既可以预见，也在被证实。

尽管数字化转型是长期的战略，在转型中也面临重重风险，科锐国际正在帮助企业构建这样一个机制，从洞察到方案，从服务到技术，全方位助力企业数字化转型的人才配置与管理，最终实现人才、组织及商业的跨越。

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编辑：黄志磊