中国的产业互联网，需要一个中国的埃森哲

“弯道超车”或“变道超车”成为互联网时代的一个时髦词，然而如何打造这辆可以实现超越的“车”是一个现实难题。

有一家机构就是在帮客户造这种“车”，利用产业+互联网的力量帮助企业在实体经济转型中实现“超越”。

“一个原本排名第20几名的企业，加上产业互联网，用产业的资源去做，完全有可能超过行业的前几名。”

说这话的，是AMT企源的共同创始人王玉荣。

四个轮子造车，找到服务的MVP（最小价值产品）闭环设计

王玉荣，西安交通大学计算机学士，上海交通大学管理学硕士，后师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、中国工程院院士汪应洛教授攻读博士学位。同时也是浙江清华长三角研究院产业互联网研究中心主任。

1998年与同为西安交大计算机毕业的孔祥云等共同创立了管理信息化华文领域最早的网站之一“AMT-企业资源管理研究中心”，2001年成立咨询机构AMT-上海企源科技有限公司（以下简称“AMT”），开始商业化运作,已累计为3000多政府和企业提供“管理+IT”综合咨询服务，帮助客户实现以信息技术驱动的商业模式创新和管理变革提升。

“很多人对现代咨询业的定义都太狭隘了。”王玉荣说。

据广证恒生、安信证券2016-2018年研报整理，咨询机构埃森哲2018年在纽交所的年末市值为1179亿美金，年收入395.73亿美金，员工48万。

相比之下，目前我国的传统类咨询企业超20万家，但绝大部分年收入不足500万。

埃森哲是全球500强中受人尊敬的企业，每年保持咨询收入年化8.2%的增长和运营收入的增长，不光是出售智慧，还能提供IT服务赋能企业管理，“AMT希望成为产业互联网时代的中国埃森哲”。

那么，咨询能提供的是什么？所谓的造车又是什么？对于产业互联网，AMT有自己的定义。

王玉荣和团队在2015年提出对产业互联网的定义：产业互联网是数字时代各垂直产业的新型基础设施，由产业中的骨干企业牵头建设，以共享服务的方式提供给产业生态中广大的从业者使用。通过从整个产业链的角度进行资源整合和价值链优化，从而降低整个产业的运营成本，提高整个产业的运营质量与效率，并通过新的产业生态为客户创造更好的体验和社会价值。

简单来说，产业互联网不是短链上某个企业开个电商、做个网站，或者进行简单地数字化改革，而是全产业链优化，在整体上带来四多效应：即更多价值、更好体验、更高效率和更低成本。

从方法论上看，达到这四多，制造具有超越优势的“车”，需要从四个轮子出发：内部的管理信息化和数字化、外部的产业整合化和平台化。

所谓外部的产业整合化和平台化，是指通过收购一些传统的、有利润的线下产业，使之融合到线上平台中去，从而提高线上平台的上市估值。比如百果园将一些传统的苹果供销企业收购到水果产业互联网平台中，利润和收入以及云模式都会同步增长，年收入超过100亿。

而内部管理信息化和数字化更好理解，它们是许多实体产业互联网化的基础。

AMT的主要业务就是帮助客户造车，将管理信息化和数字化，产业整合及平台化的专业经验赋能给客户。

目前，AMT的员工有上千人。王玉荣表示，未来的AMT将是一个上万人的机构，战略不仅包含扩张，也包含整合其他有实力的咨询机构。而他们所对标的埃森哲，员工是48万人，2018年财年收入2800亿人民币，人效58万人民币。

要实现规模化发展，是仅靠人力能实现的吗？显然不可能。

事实上，在成为一家咨询公司前，AMT首先还是一家技术公司。不管是创始团队的大部分计算机学历背景，还是服务To B客户的技术支持基因，信息化和数字化已成为AMT主要核心能力。

整合其他咨询机构，与几百个合伙人在同一平台上完成任务，从分发、指派到服务口碑，AMT内部都有一套在线的PMO五级项目质量管理体系。“中国没有一家咨询服务企业能实现这个水平，正是我们本身高度信息化、数字化了，才能在IT产品上以己推人，带动其他客户的积极转型。”

目前，在AMT内部正在落地的战略举措就是用产业互联网模式整合优化中国咨询产业。在现有的AMT管理信息化咨询平台，已用IT、制度、运营连接和服务了约200个合伙人团队，而中后台管理人员仅25人，集约与协同效应明显。

对外，AMT围绕To B客户全生命周期价值，通过各地“产业互联网与供应链金融共享实验室”为服务入口，已形成从顶层设计-IT平台建设-综合运营-产业人才培养和集聚区运营的产业互联网闭环服务能力，助力政府、园区和企业实现实体产业互联网转型升级。

图1. AMT产业互联网全生命周期闭环服务

具体的技术产品线有产业互联网PaaS平台，可以为单一客户实现千亿级产业资产和金融机构资金的在线对接，也可以变为一个在线交易、在线物流、在线供应链金融、在线技术服务等成型的平台。王玉荣介绍，有了这个平台，往下可以去连接SaaS，使得做产业互联网的IT成本投入降低到原来的1/10左右。

同时，AMT总结出来产业互联网MVP（最小价值产品）闭环设计方法论，即产业互联网平台上不需要去发布非常多的IT功能，而是要有一个最小价值产品去迭代滚动。

从僵尸网站到年销售收入超过1个亿，煤亮子平台的逆袭

陕煤集团的煤亮子平台是AMT产业互联网服务客户中的一个典型案例，王玉荣说，“陕煤正走上全面拥抱产业互联网的道路，将煤亮子要打造成为中西部工业品的美团或者阿里巴巴！”

什么是“煤亮子”？

据了解，“煤亮子”平台于2016年11月1日上线运行，致力于构建一个基于设备物资联合储备的集采、交易、租赁、寄售代储、二手设备置换等相关产品及配套金融服务的煤炭生产服务业产业互联网平台。截止目前煤亮子上下游合作企业客户515家，累计完成销售收入超过6亿元，年增长率超过400%。

但在三四年前，煤亮子平台却还是一个僵尸平台。

“他们朦朦胧胧地觉得实体经济+互联网是对的，但怎么加才能成功？非常缺少理念的支持。”

因此，AMT通过对产业链的分析，结合FLAGShiP方法论 ，在三个月内找到了MVP的闭环，为煤亮子平台设计了为他的备件供应商提供共享仓库与供应链金融服务的功能。将这个点击破之后，不到一年时间，年销售额就已经突破1亿。

图2. AMT FLAGShiP方法论从业务和资本两个方面帮助产业互联网平台企业实现高质量增长和市值提升

从僵尸平台到6亿营收，具体是如何实现的？

王玉荣说，不是光把煤炭备件挂在网上，然后给商品图片加一个链接，这个网站别人就会用起来，这很容易成僵尸网站。

而是需要通过一个闭环的MVP设计，去创造价值而非抢夺价值。因为每个MVP都对应着一批真实的产业用户，通过对这个产业用户的服务，在产业链中创造出更多的价值，这就是帕累托最优理论。经济学上讲的帕累托最优，是指要有更多的整体价值，整体价值再分给多方，分给平台方和用户方，可能还有服务的其他参与方。

像煤亮子的案例，建设共享仓库与提供供应链金融都是在创造和分发价值。首先，共享仓库为他的供应商提供了一个免费的共享仓库，减少了寻找仓库的成本。其次，仓库离煤矿更近，货品就可以更便捷的被使用。另外，基于仓库，还进行了改造，在功能上更加智能化、数字化。

由于仓库能够进行仓单质押，天生具有供应链金融的条件，因此也可为供应商提供基于静态质押的供应链金融服务。对于供应商而言，假设有800万的物资放在自己的仓库，就只能是库存。而放在煤亮子的仓库，就可以有一部分资金拿回来进行流通，流动性在提高。这就解决了中小企业融资难、融资贵的问题。

另外，对于AMT来说，打造该平台还将咨询融合在了长期运营当中，而不是只提供一份不可落地的报告，也得到了一份增长型的运营收入，包括该项目的固定运营收入，还有基于它的增长性获得的运营收入提成，以及中间包含的IT建设费用。王玉荣表示，光是来自陕煤“煤亮子”平台这单一客户的收入就达到每年持续超过千万。据了解，AMT企源已在2018年成为中国本土收入超过10亿的“管理+IT”大型咨询公司。

“美国为什么强？美国有埃森哲有高盛，中国企业为啥不强？因为我们还不够强。”

王玉荣表示，产业互联网要做成，就是需要实体经济的产业经验加创新的科技，即现代咨询业的科技力量，加上现代金融的金融力量，加上大中小企业的力量，大家在一起共同形成新的产业生态和现代化产业体系。

相信即看见，积淀与创新，创造价值与分享价值。AMT创始人孔祥云也同样表示，在产业互联网时代，AMT相信产业整合的力量，期待共建与共赢。

本文作者龚晨霞，微信Gcx847076575，欢迎关注企业服务和产业互联网的朋友加微信交流。