干嘉伟美团股份「美团 王兴」

2019年7月7日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会在上海开课，聚焦“硬核创新”。

高瓴资本运营合伙人干嘉伟出席并演讲，他在现场回忆了美团往事。

2011年他去美团的时候正是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争，那个时候他坚决要求不要用代理商模式。2012年美团年会上，他跟美团的同事讲，2012年就做一件事“狂拜访、狂上单”这六个字，最终用了半年就超过了预定进度。

谢谢主持人，谢谢大家，谢谢主办方邀请。今天跟大家分享的是“直销ABC”，材料上印的是“如何打造地推铁军”，我在互联网行业干了差不多20年，基本上都在干这个，可能我本人的习惯或者内部不提地推，我们一般是叫直销。

直销听上去感觉高级一点，直销定义也蛮多，比较常用、常见的世界直销协会，它是不在你的店铺内，跟客户互动。说白了，包括以前的推销，刚才王总讲的很好，他是温州人。我知道温州人很厉害是走遍千山万水，吃遍千辛万苦。这个就是走出去，你不在你的办公室，不在你的店铺，发生的销售虚伪，一般这个叫直销。

这几年可能也是互联网的上半场，纯C端流量的争夺已经进入了尾声，所以越来越多地在往供给侧走。所以越来越多地企业会遇到销售问题，平时也会跟我有一些交流。今天时间有限，大概只有35分钟，我是就跟大家先有一些基本的框架，在座的这些企业家如果要思考这个问题，我们有一个基本的框架，我们应该怎么样去思考这个问题。

我们先看一下销售模式，横坐标C和B，C就是个人消费者，B我们讲是企业，一端是个人消费者，一端是企业。纵坐标是价格从低到高，客户从小到大，从个人到企业。所以我们看左下角针对个人相对单价会低一点，现在叫网销，所谓店商在网上卖的很多东西，比如说中国的电商淘宝，最早在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本上都是从这个切进去。

第二个店销，这个也是主要针对个人消费者。相对而言，在这里面卖的东西会有品牌一点，更好一点，更贵一点。

第三个直销，也就是我们现在经常用地推的。所以直销主要是针对B端（企业），相对售卖的产品和服务价格也会是比较高一点。

第四个电销（电话销售），这个电销也是非常标准的岗位序列，也有一些针对To C的，这几年的在线教育很火热，很多通过最终电话销售。但是在线教育可能是网商和电商结合，一般在线让你试听课，可能在座有一些家长有经验，我先去听一下觉得还不错，后面电话进来，把这个单子签掉。

第五个会销（会议营销），其实会销很少单独存在的，客户对你不了解，这个水从0度开始，到热血沸腾跟你签约叫烧到100度，会销往往是最后那个环节。所以会销可能不是单独存在的，但也是比较重要的销售形势，它可以是跟网销、店销、直销，可以跟其他的销售形势相结合。企业在日常经营中碰到基本销售这些模式就在这里，很多时候企业根据产品服务市场，中间会有一些组合，可能选1-2种组合。

回过头来讲，我们今天主要讲的是直销，这个主要还是针对企业的，就是所谓B2B的业务，而不是B2C的业务，B2C我们看到更多是网销、店销。

To B业务有什么特点？第一个多关键人，什么叫多关键人？比如说个人消费者我要做一个购买决策，那其实就是关乎我自己或者给家人、孩子买一个东西，根据你的想法完全能够决策。但是To B业务，往往不只一个关键人，有可能有部门的负责人，职能部门的负责来选型提建议，可能再要他的上级争取采购金，可能要到总监或者VP，有的还要总经理，董事长审批。

像对To B的业务，它往往是需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定，这是To B业务的第一个特点。

第二个，非关键人的直接利益和兴趣。

就是说To C是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，我今天要去拔草。但是B2B的业务实际上比较少见，你把一个客户，他的部门经理或者他的哪个总经理对于一个东西种草种了很久，很少。

因为除了创始人自己，基本上其他都是职业经理人或者在这个单位工作，这是我的一份工作。这家公司也不是我的，所以用了这个产品或者服务，对公司好当然我很开心，但是我其实并没有那么大的义务或者兴趣去详细了解。不像我们自己，我们喜欢漂亮的衣服，男的喜欢车，我们会平时花很多时间琢磨它，但是很少在企业里面，IT部门，财务部门，去花很多时间去研究财务有哪些SaaS软件，有哪些新的国家标准。

To B业务特点，第一个是多关键人，第二个他不是关键人的直接利益相关或者非他个人兴趣。这就导致To B业务往往需要有销售团队。但凡我们看到有销售部门，比如说有电话销售部门，我要有直销部门，但凡是有销售部门的基本上都是B2B业务。那很多B2C业务，直接跟消费者商量，有些就不叫销售部门，可能叫电子商务部门，有些叫营销部门，它没有一个专门的销售部门（销售员）。

我们回到To B业务，因为它的特点，所以我们往往需要组建专门的销售团队来推进产品和服务。

那么如何自上而下的来思考这个框架？就是在座如果企业的经营者，决策层，企业老板，我们来看公司涉及到To B业务，我们就要有一个销售部，那么销售部需要从哪几个角度来思考。

第一，自营还是渠道？所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，找几个人招商，让我的代理商帮我去推销。自营有自营的优点，当然自营也有自营的门槛。

这个问题可能没有一个简单的答案说什么企业就应该用自营，什么企业应该用渠道，还是根据企业的发展阶段有关。

首先，哪怕你的产品，你的服务非常适合渠道，而且你的同行已经在用渠道方式做得也不错，有现成的渠道。那我还是建议，如果是一个新的产品，这个公司刚刚成立，还是建议先自己去卖一下，先自营打个样。否则的话，你自己也没卖过，也不知道市场的反馈，你直接交给渠道怎么定价格？你给渠道怎么分润？如何给渠道定目标？怎么样进一步优化产品和服务？

所以首先至少我们要有一个自营打个样，我们知道产品和服务，知道这里面的渠道成本，知道我们的销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商，这是第一个。

第二，打磨期，非标，低毛利的产品慎用渠道。

打磨期，我刚刚讲过了，产品服务可能还不成熟，还不成熟的时候教给渠道商，实际上这对双方的风险都很大。

当年我去美团的时候（2011年），那时候是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式，当时我们内部也讨论过，我是坚决说，这个问题我们现在不用去考虑。现在我们看到美团很多业务是找了代理商，合伙人，但那个时候我是坚决认为不要去考虑，为什么？第一个，我们自己都还没搞明白，就是到底我们怎么样组织销售形式？怎么样提高我们的效率？自己都没搞明白去找代理商，我认为这是神秘力量依赖症，你自己没搞明白，你以为别人能搞明白，实际上别人可能更不明白。因为代理商代理很多产品，他肯定是卖最好卖的。

第二个，我们团购产品是低毛利的产品，就是说在我很高的管理水平下，它都不一定能盈利，你去交给他可能卖很多家产品，他也不会专门针对你这个产品服务去优化。你交给他，那不是他亏钱，你亏的更厉害嘛。所以我们在考虑自营和渠道的时候，如果你的产品是打磨期或者是非标，就是以前市场上不太有的，包括团购，它到底是个啥东西？其实大家是没概念的。当这种情况下，肯定在某个阶段还是要自己来把这个事情搞搞明白，然后再看怎么样用更标准的方式或者通过渠道来做。

现在美团在很多城市，三四五线城市全部是代理的，因为经过六七年我们的运营，打造了这样一套系统，客户对我们的产品服务都有概念了，我们自己销售用的系统已经很好了，我们把这些开放出去，那么渠道、代理就可以很方便了在我们基础上往前跑，但当时你自己还不具备的时候去找渠道，其实是自找麻烦。

不管是自营还是渠道，可能我们针对To B的时候多考虑，我们到底是用电销，还是用直销？所谓电销就是再一个屋子里，呼叫中心所谓叫CC，少的几十人，大的几千人。直销是什么呢？客户的办公室就是你的办公室，当你工作的时候脱离管理，一般我们说员工来上班了，你就看见他了，下班就跑了。但是直销这个业务上班了就不见了，你看见他的时候还没正式上班，要么是下班回来。

所以某种程度电销在管理上是有它的优势，我有围墙、门禁、指纹机会。电销也像我们的会议桌，两排一边坐5-6个属于一个组，大概10-15个，主管就坐在桌子的一头，随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问，这个是电话销售的优势。

但是电话销售它有一些劣势是什么呢？第一个知晓度，这不是知名度，它是知晓度。你这个产品或者服务在市场上大家还没有概念的时候，你用电话销售是很困难的。比如说就我刚才举一个例子，当年“千团大战”你去电话销售，你给那些餐饮老板打一个电话，我是什么什么公司，我们有一个团购，很多餐厅老板根本不知道什么意思，什么叫团购？什么叫跟你合作团购套餐，他根本理解不了。如果是一个新的知晓度不够的产品或者服务，那你在电话里面可能很难三言两语让客户能感受到。

第二个在线体验，如果说我没法在方便的on line的方式让客户感受到，最典型就是在线的教育，我们现在有各种kid，其实有很多课也不便宜，大几千块、上万。但是因为这些是可以通过on line的方式，很清晰地感受到试用产品。所以我可以在电话销售这种形势下去签单。

但是电话销售最合适的半径大概是3000块钱到五六千块，你销售的产品客单价在这个范围内是最合适的电话销售。如果你在更高的话，实际上它就很难在电话里没见面情况下来做这个决策。

第三个付费门槛，我刚才讲过了，包括单价是多少，包括预付费用，我还没享受到服务就要先把钱给你。最典型的原来阿里巴巴的直通车就是预付费，啥也没有先给我几万块钱，我给你一个账号，效果怎么样还不确定。包括保险，保险也是预付费，保险是说我先给你一笔钱，给钱的目的是最好别用到这笔钱，就叫买了一笔保险。用了这笔钱叫出险，那就麻烦了。

所以像这种都属于预付费，付费门槛比较高。这种知晓度不够，如果在线体验不到，付费门槛高，像这些产品那可能你用电话销售这种方式就会比较吃力。虽然电话销售有很明显的优点，就是容易标准化，管理的难度要低一点。

作为呼叫中心来讲，这是很小的一个规模，我一个总监在这里坐高一点，工厂有经验，车间主任他坐在比较高的，用玻璃窗看下去，所有的流水线都是看到，这是电销的优点。

不管电销还是直销，我们考虑组织，我们来设计的时候，每个销售人员每年100万的营收，我觉得这不能说是一个标准，这是一个比较好的参考标准。为什么是100万？大家想想看电销一般效率比较高，人均大概一个月1万。如果在北上广深这样的城市，电销人均1万可能还差一点，所以很多呼叫中心是建在西安、合肥、盐城，在那些地方人均1万是OK的，那直销你要想质量高一点、效率高一点，给的有积极性一点，一般一年大概平均20万。

营销人员拿回来100万收入，一个直销人员人均20万，当然销冠可能更多一点，销冠赚个大几十万、几百万都正常。人均20万，他拿掉20万，还有80万产品研发，服务冗余，还有公司赚钱。

如果你的人销，比如说一年我们很努力搞了半天，算下来人均60万，你这个业务怎么样？腾挪的空间就不大。因为50万要让员工有积极性给他20万，生下来30万，你的产品服务怎么去优化？怎么去体现？企业利润从哪里来？所以我是觉得100万是80分、85分，达到这个持续经营就会比较OK一点。

我们思考直销的时候，第三个问题就是游牧化和本地化，这个是什么呢？什么叫游牧化呢？我也看到很多企业有它的直销团队或者所谓的地推团队，他们的作业方式就是像出差一样，大家都在一个总部，平时出差。

其实在我的经验里，这个其实是难度非常大的方式。因为你用游牧（出差）这种方式，客户开发的深度和持续性是会受到很大的挑战。一般出差还要管理好一点，还要有审批，机票也很贵的，高铁也挺贵的，去一趟报几个客户出来，了解一下这几个客户值不值得去。相当于有一个在控制，但实际上销售很多时候是什么？实际上销售是要持续跟客户产生互动，在互动中去寻找机会的，就跟谈恋爱一样日久生情。不能想好了说今天见面，见面就搞定了，我觉得这个难度是很大的。

所以游牧化会在漏斗口影响了我们客户开发，所以在销售我们讲大水、大鱼，你要水大、鱼大，你要整天在一个脸盆里是摸不到大鱼。所以游牧化会限制了你，让你的成本很高，但是你的客户接触面是不大的。

但本地化是什么？你就住在这里，你每天可以按区、按街道去把你的目标客户定期去拜访。我们讲这个就是像农民种地一样，大家理解吧？游牧化是什么？销售像猎人一样，扛了把枪出去，打得着就打，打不着就回来饿肚子。而本地化的销售是什么？就像农民一样，每天拜访这些客户，就我这一亩三分地，像农民一样浇水、锄草，我在培育整个市场，我再培育这个客户。随着逐渐地培育，那我的客户就逐步地成熟，这样才能拿到持续稳定的业绩。

我经常跟这些企业来讨论这个问题，首先我要问的就是，你的目标客户有多少？你认为这个产品服务大概在中国有多少家？他们大概是怎么分布的？如果说我们的客户，比如说是有5万家，大家想想看，如果一个销售人员同时能管理50家的话，那就意味着什么？我就需要1000个直销银行。

如果1000个直销人员，这5万家客户分布在中国前100个城市，那我可能就会考虑把我的组织结构设在地级市。中国是350多个地级市中2800多个县，美团当时设计了有两层结构，有三层结构，我们直营机构类似分公司、子公司在全国覆盖了280多个。但是我们能触达的城市一共是1100个，我们当时还看过，有直营分支机构在中国我们是最多的，超过很多物流公司，很多物流公司有一些线路都是合作、外包的，我们全部是直营。

所以你要把这个清楚，你大概要多少人，大概客户分布在哪里，你就知道这个机构怎么设，能设到当地的千万就要设到当地。大家想想看，如果1000个人在总部，1000个人去出差，你想想那是多么可怕的一个景象，还要有人去管理这1000人他的火车、机票有没有超标，每天电话补助、业绩补贴。

我们做了很多工作，其实都是低效的。但是我把组织结构设计清楚了，就像我说的只要有5万的客户To B的，我们可能就需要1000个销售名额。如果平均每个城市10个人，我就能成立一个主管所，这个比你来回跑，效果完全是不一样的。

第四个业务中台，当然我们经常会说销售部门更像是一个部队，铁军、童军、女军。当我认为运筹帷幄，决胜千里之外。作为老板我们来考虑这个问题肯定不能只是说我们勇敢、我们士气高涨，我们开了一场会，我们剃了一个光头，我们冲出去，我们这件事情就干的更好，肯定不是，我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道，我们是店销还是直销，我们如何本地化？包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度是怎么样。

在美团的时候，比如说美团2012年要实现上岸，到12月份盈亏平衡，当时推了一张全年的表，这个盈亏平衡我是买流量花掉的钱，供应链花掉的钱，包括我们办公室里的每一张纸都要给我乱进去。把这些都扣掉，我们要能盈亏平衡。

当时我们推了一张表，我们的业务要实现4％的毛利率，这个饭店卖掉100块钱的套餐，给你4块钱的提成。大家知道这4块钱不是全国每一家饭店都给你4％，大家理解吧。甚至也不是每个城市给你4％，甚至每个城市不同行业给你的是不一样，大家理解吧。

比如说在上海，当然现在两家公司合并了，大众点评是总部，大众点评在上海有非常大的影响力，所以在上海我们的市场份额长期落后，我们根本要不到4％，不要说4％，可能有的时候倒贴人家都不愿意做。那就意味着不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一个城市里不同行业也有不同的毛利率。

就像OTA行业，OTA平台是收15-20％的油水，我们去收12％，那这些饭店、酒店就觉得，你挺厚道。但是你说餐饮，它从来没有在网上分销过，它的成本结构里面就没有这一块成本，你突然收人家几个点，他就要从其他地方省下来。

最终当我们2012年70多个城市，每个城市大概是15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况，它的毛利要求是不一样的。然后这个城市里把它的毛利分到15个品类里，自助餐，电影院等等，最终全国是1000多个毛利管理节点。美团当时几千人，每天要上几千个单子，最终通过全国1000多个毛利管控节点，不同城市，不同行业，跑到年底说，我们拿到了4％实现盈利，这些都是依赖于强大的预算，我们的系统。我们1000多个毛利点怎么控制？在我们销售CRM，所有上单要通过系统自动的审核。就是我在这个城市（襄樊），比如说我的自助餐必须是5个点，你没达到就上不了单。通过这些系统，通过这些预算的设计，我们才能最终拿到这个结果。

当我们讨论地推，讨论直销的时候，我们更多的是讨论什么？讨论勇猛的将军，英勇的士兵，坚强的执行力，事实上作为企业高管，作为老板，我们要更多的考虑参谋顾问，我经常讲总参，总政，总后。谁来定方案？定框架？定预算？定逻辑？总后是谁来造兵器，促销也好，应用系统也好。总政就是所谓的HR。作为老板，作为企业高管，我们一定要有这个概念，就是业务综合的概念，要运筹帷幄，把这个想好，前面才能做好。

假设自上而下有一个大致的框架，那很多时候就要想要找到合适的人。我们考虑事情要从上而下的考虑，哪怕我们引进人才，我们也应该是自上而下的去引进人才，不要半中央去引进。为什么呢？只有从上面引进人才，它的整个方法论才是适用整个公司，才不会出现打架。别上面老大是你的老兄弟，跟你一起创业的，回头你看这个老兄弟是不是有点Out了，我下面找一个总监，找一个高管，空降高管本身就是要面临很多的困难，他要花很多力气去对付上面，跟他的老板去对付。

所以我觉得比较合适的方式是自上而下解决问题。那么怎么去找人？就是企业引进人才。我觉得这是一个比较简单的方法，很多时候我们不知道要不要从外面引进人才或者不知道去哪里引进人才？这个是最简单的方法，大部分就是野生纯天然的。

很多时候我看一个简历，其实我看简历看得多，我面试面的很少，因为大多数人我看了简历就不会去面。因为这个人适不适合你，是不是合格的，不需要你花2小时跟他去斗心眼。我觉得面试技巧很多是不靠谱的，但是你看到它的简历是看得出来的。

有很多人，我认为是有经验没体系，你看到他的经验很丰富，这里干几天，那里干几天，都是高管，一步步从主管-经理-总监做上来，感觉挺厉害。其实你看看，他干过的那些公司里，第一，很多你没听过（在这个行业里），没听过就意味着什么？这个公司可能干得没那么的好。他真的干得好一定是你能听到。比如说腾讯的产品，百度的技术，美团的地推，他在好的体系里是怎么样的。

第二个，见过好体系，就是他知道应该怎么样来做这件事情，就是依葫芦画瓢。其实很多人只是被猎头卖来卖去，基本上猎头也比较喜欢这样的生意，当然你一干就干十年二十年，猎头就要饿死了，所以这是一个生态链，不多说了。

很多时候我们从简历里去看，不管产品，技术，他有没有在好的体系里工作过，就是你对标适合你的体系里学习过、训练过。我们不要野生纯天然的去找，因为那个不确定性太大，有可能很好，那就是一代宗师，他就在一个不知名的公司里很牛逼，他有一套方法论，那就是一代宗师，天宗立派的，但这个概率相对低一点。

但是你到适合你这个行业产业（好的）有口皆碑的公司里找那个人，他大概率是什么？是见过好体系，他知道怎么样立正、稍息，怎么样悟到。

很多空降高管出问题其实是出在第二个见过好体系。但他没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正的见过好体系，他知其然知其所以然，其实也不会有这个问题，所以这是自上而下找人。

最后是打造可靠的系统，刚才有问到管理的问题，公司大部分是自然生长的，我觉得好一点的公司或者很多外企是有目标预算管理的，今年效果做多少，我们至少知道到现在是快了还是慢了。我觉得更上一层级就是过程管理，很多企业他只是管了结果，他没有管过程，我们所谓叫“凡夫畏果，菩萨畏因”，就像我们到庙里去拜，基本上菩萨保佑我身体健康、升官发财，这个是什么？这个就是目标预算管理，是管结果，我不管其他，你就管我身体健康、发财就可以。

但实际上是保佑不了你的，假设菩萨真的会说话，菩萨跟你说，“你努力一点，勤奋一点，你少吃点肉，多运动一点的。”这个是什么？这个是过程管理，你只有做好过程管理才有可能身体健康、升官发财。

很多企业管理人我看到到过程管理其实不多，很多高管整天在那里开会，其实你对组织的价值没那么大，说白了我拎任何一个人放在这个位置上，反正拿着这个数字，今年目标100亿，完成了80亿，完成80％，完成120％，所谓真正有价值的管理人员是什么？是我要去推导出来，我做好哪些事情我能拿到这100亿，然后我就做那几件事。

不要盯着结果，结果没用，结果已经是结果了，你只有在前面介入过程，真正好的人员说，我就做这几样，员工听的懂，搞的明白也做得到，就可以规模化、标准化，我就把这几样做完，我自然拿到结果。

2012年在年会上我跟美团同事讲，2012年就做一件事“狂拜访、狂上单”就是六个字。后来美团外卖老王过了几年说，“狂”字用的还是非常精准，我们就是围绕所有的系统，最终用了半年就把进度全部跑在后面。所以狂拜访、狂上单就是目标管理，10个、8个既要做ABC，又要EFG全部做好，不现实，我们一定要有选择，聚焦在关键的过程上。

最后一个借假修真，刚才那位女同学问怎么样的管理比较好，我也跟着王总再分享一下。最好的管理是什么？大家想想管理我们遇到问题是什么？你不说你难受，说了可能你们都难受，管理很多时候整天就是面临这个问题。

怎么是好的管理？借假修真，就像父母对孩子，我们从小到大管我们最多的是父母，但是你很小有父母管你，虽然你们也闹，很少有脱离父子关系、母女关系，很少，那是因为什么？因为你知道父母是为了你好。那我觉得在员工也是，你不要说打不得、骂不得，又把哄骄傲了。我觉得你把这个想简单点，你就是为了他好。你该怎么样就怎么样，像父母一样，可能会有矛盾，可能会有冲突，可能会有很多不开心，但是他在你这里能得到成长，能得到公平的对待，他不仅赚了今天的钱，他还赚了一辈子的钱。

他们硬要讲我们管理太严，我们要求太高，我说这个就对了，毫无疑问我们一定是全行业要求最高的，啥也不用说了，你不说我也知道，因为我定的时候就很清楚，我定的就是最高标准。

但是我能承诺你的是，你在我这里能活下去干三年。我们讲三个人干五个人活，拿四个人钱，你要干到五个人的活，我给你四个人钱，超过行业平均水平，给你足够职业尊严的收入。

第二个你三年之后别人愿意翻几倍的薪水，升几级挖你，这是我的承诺，你要愿意我们就一起玩，你要不愿意，那你要想今天轻松就另外走。

我觉得借假修真是什么？员工到底是我们的资产还是什么？我们用什么样的态度去管理他，我们到底还是在培养，从某种程度我们所有的任务。当时我们有一个大区经历，那时候还流行微博，他后来也很成功做了一家公司的CEO，他就说那天听完很有感触，他回去发了一个微博，他说我们不是在布置工作，我们是在培养。

大家想这个是有差别的，很多时候员工反着来，我也经常问，我们的管理人员到底是用任务在消耗员工，员工说又来了；还是用任务在培养员工，这个是有差别的。差别在哪里？差别在于内心怎么想，差别在于长期坚持怎么在做。你要就想父母、长辈对孩子，我这么去看待我的员工，那我觉得你的管理就会更好。

时间有限，我好像也超时了一点。

主持人：我们有一个现场的提问互动环节，想提问给干总的可以举手示意工作人员。

提问：刚才阿干提到游牧适合固定那种，我想问客户密度在一个城市或者一个地区没有那么高的话，这种情况该怎么办呢？

干嘉伟：这是一个好问题，如果在一个城市你能放下七八个人，我觉得就应该考虑本地化。除非你说一个城市只能放一两个人，那叫小型。一般一两个人放在那儿存活概率比较低，两个人一起打掩护，一起睡懒觉，一起打游戏，正好。

如果说一两人我考虑就要把组织节点设在上一级城市，不是地级市，类似杭州覆盖杭嘉湖，大家在杭州。但是我在每个节点要确保有一定的规模，有管理人。这样才能够形成比较好的互动。

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