咨询公司是怎么做薪酬绩效管理的「咨询公司薪酬」

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今天我们来讲讲咨询公司是怎么帮助企业做薪酬绩效管理的

第一步：成立项目组。

项目启动会

建立薪酬绩效管理体系如果要达到预期的效果，一定是一个项目制管理和推进的过程。

同时中小企业的老板们必须明白，这是一把手工程，关系到利润分配体系，标志着这个企业从此从人治化管理走向了规范化管理、制度化管理、数据化管理。

它的重要性不言而喻，所以有几个人是必须要全程参与的。首先中小企业参与经营管理的股东或者没有参与经营管理的大股东、董事长、总经理是需要全程参与的，因为分配体系的建设能不能落地，制度能不能执行，还是在于老板的决心。

其次人力资源负责人和财务负责人必须全程参与，因为整个数据绩效管理体系建立起来后，各岗位薪酬绩效的考核核算是由人力资源负责的，同时核算完成后需要交给财务部门审核，审核通过后交给总经理复核，最后才能发放。

其次是项目整个过程会有大量的数据采集工作，很多数据都需要财务部门提供，整个过程中人力资源和财务负责人会从整个企业全面经营管理的角度来重新认识和理解人力资源和财务工作。

其他部门负责人是阶段性参与，梳理到哪个部门，哪个部门的负责人参与，甚至有时候梳理到很多细节工作还需要各岗位员工的临时性参与。

第二步：深入企业进行高层中层基层调研。

企业调研

我们实施全员的在线调研，部分员工的全岗位覆盖抽样调研。为什么要进行员工调研呢？

1、因为建立这套体系的目的还是为员工服务的，所以了解员工的真实需求是非常重要的。

2、调研过程中我们会听到员工的很多建议。有合理性建议，也有不合理性建议，合理的我们应该尊重并且采纳。同时调研实施的是全匿名调研，汇总的都是统计数据，老板也不需要去关心是谁说的，更重要的是了解到有价值的建议。

3、调研过程中我们会发现企业存在的很多问题，有些问题是可以当下立马解决的，有些问题是需要等体系建立起来后才能解决的。

4、我们也可以在调研过程中发现很多推行制度的阻力和障碍点。这套体系是基于利润为导向的薪酬绩效管理体系，一旦实施，它会像一把优胜劣汰的筛子，形成企业内部的全面市场化。

但推行这套体系会遭遇很多阻力和障碍，比如吃大锅饭的人就不希望改革，比如原有薪酬体系极其不合理的就不希望改革，比如有些既得利益者也不希望改革。

第三步：财务数据梳理分析。

在这个环节，我们就会有各种维度的财务数据分析，不管是收入按品牌、按品类、按部门、按渠道、按客户的销售贡献占比、利润贡献占比分析，还是产品和客户的价值评价分析，还是成本占比分析，盈亏平衡线分析，我们会从多个维度全面的给企业做体检，并且得出分析报告和整改建议。

第四步：根据现有财务数据指标确定次年期望目标。

假如财务数据分析看到的是过去的企业情况，那么数据绩效考核体系是对来年的目标以及各项分解指标进行考核，所以我们需要制定的是来年的企业计划。

一个完整的企业计划包含收入计划、成本计划和利润计划。基于不同的收入目标，相对应的成本结构一定是不一样的。比如明年我们有开展新业务或者拓展新门店的计划，那么对应的成本结构、人员岗位和数量都会发生变化，那么对应的预算和利润结果也会不一样了。

在这个阶段，我们就需要学会建立全面预算制管理体系，让企业学会在目标和计划中前行。

第五步：根据次年目标规划及公司整个业务流程设计组织构架图。

业务流程图

比如你的目标计划是A线1个亿、B线1.5个亿、C线2个亿，这个时候你需要的业务流程和组织架构一定是不一样的。我们就需要基于不同的目标设定不同的业务流程优化与组织架构搭建。也许有的部门会消失、有的部门会新建、有的部门会合并、有的部门会分拆。这个环节我们会全面的基于不同目标线来确定岗位确定编制。

第六步：根据组织机构图确定企业需要哪些部门岗位，编写岗位说明书。

有了新的目标才会有新的组织架构，才会有新的岗位，同样才会有不同的岗位说明书，甚至同一个岗位，在不同的阶段也有不同的岗位职责。举个例子：原有的人力资源部总监的岗位职责里面是有员工内部培训的一栏职责的，因为传统的人力资源工作的六大模块里面就有“培训与开发”。

但是随着企业的发展和规模的扩大，再加上企业老板又非常重视员工的培训与成长，于是在新的一年准备建立企业商学院，把培训工作从原来的人力资源部门里面分拆独立出来成立一个部门商学院，那这个时候人力资源总监里面的培训工作就会发生变化，岗位职责也会有所差异。

一份完整的基础的岗位说明书涵盖以下几点：岗位名称、编制人员、所属部门、直管上级、需要管理的员工、岗位一般描述、岗位具体职责、其他职责、岗位任职条件与资格。

第七步：根据岗位设计各岗位的薪酬与绩效考核体系。明确了每个岗位的责任边界和具体职责，那接下来就要对每一个岗位设定具有激励作用的薪酬绩效考核体系。一般一个岗位的薪酬绩效考核体系涵盖五个要素

一是固定工资项。也就是每个月不管这个岗位做得好不好都必须要支出的固定工资，包含有基本工资、技能工资、管理或岗位津贴、各种补贴、工龄工资等。

二是绩效工资项。绩效又分月度、季度和年度绩效，根据具体岗位具体制定。

我们这里把绩效奖励分解成四大项：提成绩效，一般针对于销售岗位；计件绩效，一般针对于生产企业工人的生产计件或者服务行业的服务计件；关键行为指标绩效，一般针对于各个岗位的容易出错点或者重点考核项，比如销售除了业绩提成外的回款考核、退货率考核等，比如仓储部门的货损货差等，比如服务行业的客户投诉率等；事件绩效，一般针对于不好量化考核的岗位，比如上级要求完成的一些管理类的重大事项，比如人力资源部总监需要建立企业内部商学院培训体系，比如财务经理需要制定公司财务管理制度等。

三是年终奖项。每个岗位年终如何发放绩效奖金呢？有的又有基础年终奖和绩效年终奖，比如达成全年目标的13薪、12薪等；有的岗位就会设置绩效年终奖，比如销售岗位达到更高指标后按照全年提成的百分之多少再次奖励。

四是上下晋升通道，部分有晋升空间的岗位做得好怎么往上晋升，做得不好怎么往下降，建立一个可升可降的考核机制。

五是经营分红项。侧重于针对某些重要及核心岗位，有的经营利润分红是按照可核算的独立经营单元来制定，比如连锁门店的单店；有的经营分红是按照整个公司的利润来进行核心高管分配，比如全年利润目标完成多少后财务总监有2%的经营分红权。

这一激励值针对于岗位，不具体针对于人，也就是说任何人在此岗位都享受同样的目标达成分红奖励。

第八步：新的薪酬绩效机制导入财务数据重新梳理次年企业计划，计算出新的利润指标。

我们把这个环节统称为“核算”。核算有两项重要核算，一是将各岗位的达成ABC线后的新制度和老制度进行对比核算，要让员工清清楚楚明明白白地看得见新制度和老制度收入上的差别。

二是要将每个岗位达成ABC线新制度的总收入导进企业计划表中，我们能清晰地看到按照新的薪酬绩效考核体系公司达成ABC线目标后企业在人力资源成本上的总拨付比例，甚至是每条线利润增长了多少，公司拿出了增长利润部分的多少比例来分配给团队。

最后能够看到实现ABC线营目标后因为员工薪资成本的改变企业的实际利润是多少。如何达不到企业老板的利润预期，要么我们就提升目标，要么就降低薪酬和绩效奖金，反复调试，直到达到企业和员工都能够接受的共赢状态，实现真正的目标和利益共同体。

第九步：出示完整的咨询方案。

通过上面的反复测算最终确定企业目标（营收、成本、利润）和各岗位考核指标后，这个时候我们才会给老板出示完整的咨询方案，并要求老板签字确定。也就是说此刻企业的薪酬绩效管理体系的1.0版本初稿正式出炉和确定了。

第十步：协助新机制的宣导。

制度建设完成还不能马上推行，此刻必须要将新制度再从高层中层基层层层往下宣导，沟通并达成一致，我们的目标是中层及以上的管理者要90%，基层员工要80%都高度认同并且愿意推行这套制度，此时推行制度的风险才是最小的，因为推行制度的目的还是要在稳定的前提下激励团队更好的创造与发展。

第十一步：全员的薪酬绩效管理培训启动会。

项目启动会

团队自上而下对目标和考核达成共识后，我们需要来一次全员参与的有仪式感的“XX公司薪酬绩效管理项目推行启动会”。启动会上，董事长总经理必须再次强调公司改革的决心，建设薪酬绩效管理项目的目的，对目标的发布，自上而下的团队签订目标责任书和誓师大会。

第十二步：后续3个月跟踪回访调整与项目总结。

推行过程中我们还必须要确定三个月试运营的方案。方案有几种，根据不同的企业情况来制定，比如说有标准折扣法：虽然说我们有ABC线，但是我们在试运营阶段我们降低A线的标准，也许是A线目标的80%或者90%，原则上低于A线就要有相应的惩罚，但在试运营阶段暂时不做惩罚。

比如说有部门试点法：这个方法适用于制度不敢大规模的推行，因为改革难度较大，就可以用部分部门或业务或门店来试点，试点成功后再全面推行。比如说有双方案实施法：也就是试运营阶段采取就高原则，新老制度核算收入较高的发放，但三个月后就正式执行。

比如说还有试用期只奖不惩罚、试用期不考核只记录法，也就是说达成目标有奖励了给予奖励，惩罚了不予惩罚，或者试用期不按照新制度执行只按照新制度记录各岗位的考核指标数据。

三个月我们要密切根据数据一方面是看制度是否可记录，指标是否能落实，团队反应情况怎样等；另一方面企业老板或者人力资源部门协同各主管部门负责人要基于推行后的实际数据给员工进行有效的绩效面谈，达成目标的原因是什么？未达成的原因是什么？如何调整与改进？如何共同努力去达成指标？

同时三个月试推行过程中我们也会发现很多当初制定的机制有可能存在不合理和不完善的地方，我们再一一修订，直至确定该年度最终的目标和薪酬绩效考核体系。

以上便是薪酬绩效管理体系实施的12个完整步骤，同时也是各企业每年制定和优化薪酬绩效管理体系的标准步骤，只有真真正正的去一一落实了，企业一定会看到团队的改变。

当企业将这套体系运转了起来，我们便真正建立了一个人人工作都为自己干，同时也是在为企业利润而干，企业也愿意将利润增长部分给员工进行分享的目标共同体和利益共同体，一个公平公正甚至可以公开的薪酬绩效管理体系。