如何让企业“涨价”，变得更值钱？

弱肉强食，适者生存是商业进化论的核心。

商业世界很美妙，也很残酷，这个普世规则也在影响每个企业的发展。

虽然我们都知道打价格战不好，折价或者低价销售其实不仅在摧毁利润体系，也在摧毁品牌。但是，我们也必须明白，价格战是直接击垮竞争对手，获得更大市场份额的重要手段。定位之父杰克特劳特曾经说，应对价格战最好的办法，是你能让自己“涨价”。企业能找到与竞争对手差异化的价值点，就更可能吸引客户和你做生意。

问题是，那一点在哪呢？

前不久我去拜访了一家企业，老板跟我说，我们的企业很有实力，产品也做的很有竞争力。

但是，我深入了解之后，问他，你的企业研发团队只有2个人，销售团队有40个人，企业研发的投入比和销售的投入比严重的不平衡。你们的毛利率时高时低，销售是不是更多是靠陪客户吃饭喝酒拉关系，拿到的订单？

如果是这样，你真正的优势在哪里呢？产品又怎么样有更强的竞争力呢？

老板不再吭声了，因为他所说的优势，实际上是靠营销去驱动。我们很多企业经常会陷入一个认知的误区，业绩不好，就多招销售去补充，销售也不行呢，就找渠道来补。

生意好点了，总认为是因为产品不错。

“感觉上我们的产品很不错啊，可以打90分、100分，总是感觉好像还是营销不够，只有60分、70分。总认为我的企业还是有优势，产品做的真的还是有竞争力。”

实际上呢，这种所谓的“优势”，是靠强营销来获得的。

可能有的人会想，我能不能同时把产品、营销、渠道都做好呢？实际上，没有一家企业能把所有的事做好，哪怕有足够的钱，也不可能同时做好所有的事情。企业的发展就像不断在修补短板，最终让整个体系逐步上升到一个平衡的状态。

所以，企业在不同阶段，必须分清轻重缓急。

最糟糕的是什么都做，但是每一样只做那么一点点，这样的平衡也意味着平庸。

那我们可以在哪些环节上，让企业做的更好呢？

价值可以分为两个部分：你既要懂得创造价值，也要懂得传递价值。

我们经常说企业要创造价值。

创造价值的核心大家都知道，在于创新产品的顾客价值。

除了产品本身具有和竞争对手不同的功能价值以外，对顾客的价值，也要抓住两个重点，技术创新和成本管理。

为了更好的说明这件事，我举一个我调研的例子。

1月份的时候，我带着专家团队到东莞创生机械设备有限公司调研。

这家企业的创始人吴总是一个典型的产品控，17年来，醉心于水泵的设计，致力于各种耐酸碱流体输送泵，包括各种立式、磁力泵和耐酸碱的过滤设备制造。

吴总跟我说，他最近丢了一个2000万的订单。

为什么丢掉呢？

是因为公司的报价太高，丢掉了这个订单。

他想不明白，为什么同样做一个泵，同行销售价格比自己核算的成本还低。而且对方总体来说过得还不错，还是有钱赚。

我问他，你在报价之前，做过量本利分析吗？听我提到量本利分析，吴总茫然的摇摇头。

我问他，假如这2000万的订单的价钱能收回直接材料、直接人工、销售费用和销售税金，同时，还能有额外的20-30%的利润。

也就是说，你所获得的20-30%的毛利部分，是可以覆盖公司在那个时间里的固定成本（包括厂房和设备折旧、固定人工、研发和一部分管理费用等等）。

即使这2000万订单不能带来特别高的利润，但是因为它能够去覆盖掉一部分的固定成本，所以原有的订单因为少负担了这部分的间接成本，这些产品的边际贡献是不是显著提高了呢？

假如有了这2000万单子，在跟供应商谈判的时候，有没有可能获得更好的供应链折扣，拿到更好的价格？

那其他的订单有没有可能因为直接成本的降低，带来更好的边际收益呢？

有了这些订单，在后续的服务当中，是不是有机会带来其他业务的可能性？

所以，我问了这些后，吴总频频的点头。

如果企业能够做好了这些量本利的分析，有了清晰的分析模型，企业做任何新产品的时候，特别在培养市场的阶段，是不是可以帮助公司更有利的拓展市场？

在跟很多企业，特别是制造企业的交流当中，我发现大量企业缺少财务管理和营销体系联动的知识和管理能力。

这些公司都有财务，基本上都是自己的亲人在负责，主要是收款、支出这些基础核算和记账。

一有订单询价的时候，就把生产一个产品的成本乘以订单总数，只考虑我这张订单能赚多少钱，没有站在全局的角度去思考。

除此以外，我发现在技术创新上，很多企业都把创新的概念想得太大了，把创新理解成要推出一个新产品，动不动就要改变一个行业。

实际上，只要能小小改变现有的工程和技术获得收益，那就是一次创新。

比如说，企业在产品研发里面，特别是在产品设计过程中，使用什么样的厚度，只要足够安全，能节省原材料，就可以节省成本。这些是不是进行过相关的计算与分析？

在保证产品品质和足够冗余度的情况下，在关键材料上有没有更好的选择？

很多企业在研发过程中，缺少工程技术创新的概念和分析系统。

实际上，每一次大的创新，都是来源于一次次小的进步和思想的转变。

中国大量的基础制造业，特别是中小企业，他们可能已经在专业领域技术上有了突破。

但是，在传递价值上，在现代化的营销和渠道上没有一个管理系统。

我们还是拿创生来说，他们的产品应用特别广泛，包括PCB领域的清洗循环水的输送与过滤，连续电镀、贵金属高速电镀、IC电子电镀、半导体、LED、线切割各种废水、废气处理的领域都可以应用到这些基础的设备。

但遗憾的是，他们虽然曾经接触过全网营销，但是因为公司主要负责人没有沉下心来去一起搭建全网营销系统，没有建立起系统的推广和转化体系。

虽然每一年网络上多少都有些订单，但对公司整体业务的帮助，贡献值不高，总体不到6%。

当我们从一个旁观者来看，过去的十年，是中国家电、电子、机电、智能手机等制造领域发展最快的十年，也是环保行业发展最快的十年，当然，也是对类似设备需求量增长最快的十年。

可惜，因为没有去重视和用好互联网，不仅浪费了大量的商机，也浪费了借力互联网在更多应用领域寻求进入与突破的机会，发展速度和效果相差至少6-8倍。

我们要理解，互联网之所以对传统企业形成剧烈冲击，主要是因为传统企业传递价值的效率太低，而互联网大大提高了传递价值环节的效率。

同样品质的商品，因为你的传递成本下降，产品可以在互联网上被更多的顾客看到，消费者也可以用更低的价格买到，这就是传递价值的创新。

而且不知道大家有没有发现，互联网企业与传统企业的一个区别在于，对用户体验的重视程度。

这是我们很多企业的短板，大家觉得产品卖出去了，交易就完成了，就跟我没关系了。

这种想法本质上就是缺乏对用户的关注。

你卖出去的产品就是为了解决用户当下的需求吗？

并不是，这只是基本的，它还可以是一个提供服务的过程，

就像星巴克卖的只是咖啡吗？

不，这杯咖啡在服务用户的时候，还能给顾客提供一个舒适的空间。同样，制造业还具有提供后续维护的服务，这就有了延伸需求的可能。

把交易的结束当成持续服务的开始，关注用户的体验就能在传递价值这个环节上创造出更多的顾客。

我们很多的中小企业仍然有着巨大的成长空间，这个空间来自基础和跨领域复合的知识结构。

目前，我们在基础的管理系统中仍然缺乏知识和智慧的支持，更不要说在社群营销、数字经济、品牌营销上的严重匮乏。

巴菲特说人生就像滚雪球，你要找到很湿的雪和长长的坡。

这个长长的坡就代表着行业赛道的选择、市场的大小。

我们很多企业现在已经找到了属于自己的长坡，并且用专业的技术完成了“上坡”的任务，有了一个大大的雪球。但是，传递价值的环节就像是“下坡”，营销和渠道上的缺乏会让雪球受到损耗。

当雪球滚到消费者身边的时候，那个大雪球可能变成了一个小雪球。

所以，除了有“用户思维”的概念之外，我们还应该凭借营销和渠道上的创新，提升自己在专业领域全球的竞争力。后续，我们再跟大家分享关于在渠道、营销、品牌上做的更好的地方。