大疫当前谈供应链思维： 啤酒游戏那些事儿

2019年底，一种新型冠状病毒开始肆虐中华大地，给经济社会带来了不可估量的损失。这次公共卫生事件是对我国应急能力的一次大考，也是对全社会供需关系的一次严峻的考验。

前一段时间，大家最关注的就是医疗供需矛盾，一方面新冠肺炎确诊和疑似病例不断增加，对医疗服务机构提出了巨大而迫切的需求； 另一方面医疗物资、医护人员、医疗设施短缺使得供不应求的矛盾日趋尖锐。未来，复工和防控的双重挑战将同时压在我们的肩上。防控的重要性不言而喻，但是恢复生产亦十分重要，否则又会引发其他领域的供需矛盾。

处理好供需矛盾是全社会面临的问题，大到宏观调控，小到每家每户的饮食安排，都在谋求供需平衡。生产力不断发展的一个重要特征就是分工，分工带来了生产率的提高。但是，光分工还不够，我们还需要协调，把日益细分的工作串联起来、最后把高质量的产品或服务提供给市场，供应链的概念应运而生。

供应链是分工和协调的主体，它的有效性决定了供给的数量、质量、种类和响应速度，在解决各种供需矛盾中扮演着极其重要的角色。 因此，不论是应对各种天灾人祸引发的供需矛盾，还是应对日常生活中的常规性的供需矛盾，我们都一定要有正确的供应链思维。

啤酒游戏的供应链思维

但凡在商学院学习过的人，都应该知道啤酒游戏是怎么回事。这是一个著名的教学仿真游戏，源于麻省理工学院斯隆商学院的系统动力学系。

长鞭效应就是啤酒游戏当中经常出现的一种现象，即供应链上游面临的需求波动往往要大于下游，即需求信号在向供应链上游不断传递的过程中，其波动有被不断放大的趋势。 这种现象不仅出现在各行各业，也出现在宏观经济层面，造成了经济萧条和繁荣的周期。啤酒游戏还衍生出了许多供应链管理的理念，我们把其中最关键的一些思想总结如下。

第一，需求的不确定性决定了供应链管理的难度。在供需关系中，如果需求难以预测，那么生产规模就很难把握，要么供过于求、要么供不应求。应对办法说起来简单，做起来却很难，那就是尽量减小需求的不确定性。这可以通过建立预测模型，利用大数据资源来尽可能地做好需求预测。

当然，像新冠肺炎这种十年一遇的事件恐怕很难事先预测。所以，今年为了过年而准备了很多货物的商家会损失惨重。希望疫情过后，市场复苏会带来一个需求爆发期。当然，要走出难关，很多企业还需要社会各界的帮助。

第二，需求信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾。在现代社会，产品的生产通常都是分配到多家企业进行，由这些企业构成的供应链共同承担着供给责任，只要供应链中任何一个环节出了问题，产品供应就会受到影响。供应链上的企业做生产计划的依据都是来自供应链下游的订单。如果这个订单代表的是一个扭曲的市场信号，那么企业的生产计划就是盲目的，有可能造成供需的严重失衡，其后果将是毁灭性的。本世纪初美国互联网泡沫中就有不少企业因为这个原因而破产。应对的办法就是建立一个市场监测系统，不论你在供应链上游的什么位置，都能够摸到市场脉搏，在供需平衡上掌握主动权。

第三，生产和物流运作的效率会放大或缩小需求不确定性的负面效应。在决定供应链效率的诸多变量当中，还有一些重要变量，例如生产和物流运作的效率，即生产和物流过程中所耗费的时间，时间耗费越少，效率越高。生产和物流的运作效率和很多因素有关，比如机器设备是否高效、工人技术是否娴熟、资本投入是否足够，等等。

供应链管理理论中的一个非常重要的结论就是如果生产和物流的效率很高，那么需求的不确定性就不那么难对付；相反，如果生产和物流效率很低，那么市场只要有一点风吹草动，整个供应链就会此起彼伏、动荡不安。后面一种情况将是春节之后企业恢复生产会面临的一个巨大挑战。

第四，安全库存的有效布局可以减缓需求不确定性带来的冲击。库存是协调供需关系的一个有效的“缓冲垫”，因为需求的不确定性，企业通常都会备一些安全库存，有备无患。但是具体要备多少安全库存，又应该把它们分布在供应链的那些位置呢？这是一个很复杂的问题。但一般来说，安全库存应该布置在离市场比较近的地方，或是安排在产能比较容易出现瓶颈的地方，也可能是经济效益比较好的某个供应链环节。

第五，供应链风险是由供应链中最薄弱的环节决定的。每一次天灾人祸都是对供应链的一次考验，而第一时间出问题的一般都是供应链中最薄弱的那个环节。前段时间全国医疗物资紧缺时，就有一家成都的生产呼吸机的企业，因为一个小零件的缺货，到处寻找供应商。

因此，要降低供应链风险，首先必须找出最薄弱的环节在哪里，然后采取措施，如增加安全库存、联系好备选供应商等。 这就要求每一家企业不仅要有“风险意识”还要有“供应链意识”，因为你遇到的问题可能不是出在你自己家里，而是在供应链的其他地方。换句话说，每一位企业家不仅要有企业“小家”意识，而且还要有供应链“大家”意识，只有这样才可以在大难之前站稳脚跟。

第六，特殊时期，供应链的整体目标可能会发生变化，供应链的管理模式也要相应地发生变化。在正常的市场经济环境下，供应链的管理模式一般是各自独立、分散管理，即每一个供应链成员负责自己的一块业务并使得自己的利润最大化。整体来看，供应链管理呈拉动式决策模式，也就是下游的需求（或叫订单）拉动上游的生产。这种模式的好处是管理决策由市场驱动，而且市场竞争的力量又可以传递到上游、转化为有效的激励，使得供应链的整体效益不断改进。但是这种模式也有它的缺点，特别是当市场的原始需求信号，通过多级传递，又加上各级成员自身利益的驱使，使得上游成员所获得的市场信号有可能严重偏离了原始信号，造成上游的生产计划远离市场的真实需求，进而加剧了供需的不平衡。 前面提到过的长鞭效应就是一个很好的例子。

供应链管理的另外一种模式是“集中管理”， 即整条供应链由一个决策机构进行统一管理。因为这个决策机构可以直接面对市场，捕捉到真实的市场需求信息，并以此来驱动供应链上所有的相关决策。在这个体系下，市场信号不会再被扭曲，长鞭效应也就无从出现。只要供应链上原来分散的决策权可以有效地集中起来，而且接管这些决策权的集中管理者具备足够的管理能力，集中管理应该是优于分散管理的。

在一些非常时期，集中管理应该是可行的，也是最优的。就拿这次新冠肺炎疫情来说，战斗在防控第一线的就是我们的医疗供应链（由医院、医护、药品、器械及各级供应商组成）。这个供应链的目标在疫情之下已经转变为不惜一切代价尽快满足所有的相关防治需求。 在这个特殊时期，由政府出面，选择若干条医疗供应链，并进行全面接管，应该是一个最优的选择。

关于疫情防控的几点思考

这里我们来考虑疫情防控的一个大致的过程，再来看看供应链思维是否能够给我们带来一些启发。

首先，一种新病毒的到来一定是突如其来的，它们悄无声息地开始感染病人。医生们一开始不认识这个病毒，经过一定数量的临床经验积累之后，他们用科学方法最终找出罪魁祸首。同样，病毒的传播机理、救治方法、防控手段，等等，都需要时间和技术的投入。一旦找到方法，我们就需要有相应的药品和器械（如口罩、呼吸机等）。因此，疫情防控就是一个供需匹配的过程，一方面去发现需求（如药物、器械、病床或隔离病房等），另一方面去寻找供应以及背后的供应链，一旦所有的需求都被满足了，也就是再也没有新的需求了，这时我们才可以说疫情防控结束了。

以上这样一个供需匹配的过程和我们所熟悉有很大的不同。首先，疫情防控中的供需双方都在动态地发生变化。我们对病毒的认识不断进步，救治与防控手段也在不断变化，所需的医疗物资也在不断变化，因此供应链也在不断更新。

其次，我们希望达到的供需匹配目标具有很强的时效性。这次新冠肺炎疫情有两个特点，一是传染性极高，二是潜伏期很长，而且潜伏期有传染性。因此，我们必须尽最大努力去捕捉所有的需求，包括所有被感染的病人，然后去满足这些需求（隔离救治）。如果有需求没有被及时满足，这些病人就会继续传染别的病人，创造新的需求。因此，供需匹配一定要越快越好。

再次，供应链管理的目标已经发生了根本变化，已经不是（或不该是）利润最大化，而是以最快的速度把最多的产品运送到供应链的最下游，即医院。

基于以上分析，我们提出以下几点建议：

1.建立全国联网传染病监测中心。供应链思维中有几点值得注意，一是市场信号的扭曲会给供应链带来灭顶之灾，二是信号的扭曲往往是因为多级传递以及各级的私自利益驱动。特别是对传染病而言，迅速捕捉“需求”（即被感染的病人）极其重要，因此不仅要避免信息扭曲，也要避免信息传递延迟。所以建立全国联网的传染病监测中心十分必要。

2.建立国家战略物资安全库存。供应链中的安全库存可以对需求的不确定性提供有效缓冲。虽然在疫情发生之前，我们不知道是何种病毒，是否就不必考虑安全库存了呢？不是的，因为我们要防范的是传染病，而传染病传播最可怕的方式就是空气传播，因此口罩或许是一个必备的防疫物资。当然可能还会有其他一些不同传染病都共同需要的医疗物资，都可以作为战略储备。

3.建立国家突发事件应急管理指挥中心。

每当全国性突发事件发生，我们都需要做两件事：一是摸清事件的大小，预测需求，发现需求；

二是寻找供给以及背后的供应链，尽量做到供需匹配。

要做好供需匹配，很重要的一个能力就是能够在很短的时间内，把所需的供应链建立起来，并且管好。

因此，国家突发事件应急管理指挥中心需要具备几个关键能力：

一是了解供应链潜在成员企业的分布和他们的产品产能，

二是可以对供应链成员行使短期指挥权，

三是具有供应链统筹管理的能力。

在最快时间满足所有需求的目标下，供应链的最佳管理模式是集中管理。因此应急管理指挥中心需要有一批具有丰富的复杂供应链管理经验的专业人才。

以上建议成立的机构都是国家级的，这点十分重要。重大公共卫生事件不能只依赖地方政府，地方政府的防控意识和防控专业水平一般不会非常高。因此，我们必须要有最高水平的专业国家机构来对各种潜在的传染性疾病实行全面监控。

关于恢复生产的几点思考

目前正是防疫攻坚战的关键节点，恢复生产的同时还必须兼顾疫情的严格防控。复工势在必行，关键是要做到有序、有度、有效。

许多企业，特别是中小企业，在春节期间承受了巨大损失，尤其是一些服务行业如餐饮业、旅游业、零售业等。希望各级政府及时推出相关政策，减轻企业负担。我在此通过供应链思维的视角，来对全面恢复生产做一些展望和思考。

1.市场驱动。对复工企业而言，现在最重要的问题是，未来需求将会是怎样？节后需求是否会迎来一轮大反弹？回答应该是否定的，因为防控措施还没有解除。疫后反弹多大将取决于企业所在的行业。对一些产品来说，失去的需求将是一去不复返了，特别是餐饮、酒店、机票等行业；对其他产品而言，情况会好一些，抗疫期间没有发生的需求在疫后会重现，只是消费时间推迟，这些产品涉及行业主要是制造业。因此，每一个企业都必须结合自己所在行业的具体情况，做好需求预测。

2.瓶颈意识。由于疫情防控，很多企业用工还会受到一定的限制，做不到100%的上班率，因此瓶颈意识就显得十分重要。所谓瓶颈就是指在生产过程中那些限制生产量的环节。运营管理学的一个基本原理就是一个企业的瓶颈决定了这个企业的生产率，因此管好瓶颈就相当于管好企业。管好瓶颈意味着不要让瓶颈“饿着”，也就是把优质的人力资源分配给瓶颈环节。瓶颈强，则企业强。

3.供应链风险。一个企业风险意识表现为对供应链风险的高度认识。除了自身内部的风险以外，企业的风险还来自于供应链上下游。供应链下游风险主要表现为市场信号扭曲，企业要应对好下游的风险而不被“忽悠“，最主要的办法是密切关注终极市场，形成自己对市场的判断。另外一个风险来自于供应链的上游，例如一家上游企业出问题了、中断了一个关键零部件的供应。因此，为了防范供应链风险，企业必须充分了解整个链条的运行情况，找出潜在风险点，提前做好应急预案，如备选供应商或增加应急库存，在紧急断货的情况下做到有备无患。

结束语

人类与瘟疫的斗争自古就有，只要我们还以地球为家，这样的战争就不可避免。每一次瘟疫的到来既是一种不幸，又是一个难得的学习机会，希望社会各界能够从中吸取教训，不断总结经验，尽量避免瘟疫的发生，也为不可避免的下一次战斗做好充分的准备。本文旨在激发大家的思考，希望对供应链思维的树立、我国公共卫生事业的发展、以及应对突发事件能力的提升有所帮助。

（作者系上海交通大学安泰经管学院院长、上海交通大学行业研究院院长、上海交通大学光启讲席教授）