英特尔CEO司睿博：推动文化变革以应对更大市场和更激烈的竞争

“跑得更快，跳得更高，敢于梦想”是新任CEO司睿博（Bob Swan）对半导体老将英特尔的新期待。

5G、AI、自动驾驶这些新技术带来更广阔的市场，但通用计算平台一招吃遍天下的时代已经远去。尽管英特尔引以为傲的通用CPU仍然占据半导体舞台的中央，但是谷歌、亚马逊、阿里巴巴这些客户都开始自研芯片，英特尔又能在新提出的3000亿美元的市场中占据多少份额？

企业变革文化先行，司睿博为英特尔制定了“文化金字塔”，旨在推动内部转型。正式上任9个月，司睿博的文化演进进展如何？他如何看待越来越激烈的市场竞争？时隔5个月，司睿博在英特尔成都工厂再次接受了第一财经独家专访。

“我们必须面对更多的竞争，承担更多的风险，加快行动。如果你在一个市场拥有超过90%的市场份额，意味着你的客户没有那么多选择；如果突然之间市场变大了，你只拥有25%的份额，你必须以更深入的方式与客户接触。”他强调，希望英特尔不要把更多的重心专注于内部竞争，而是要作为一个整体积极参与外部竞争。

上任伊始，司睿博说自己花费最多时间的地方是在和客户沟通上。一个有趣例子是，当英特尔开会决定投资什么产品或是产品交付时间时，都会在会议室放上一把空椅子，背面写上客户的名字，以此提醒自己在做决策时，客户是怎么想的，是否会对英特尔在这次会议上所做的决策感到满意。而这也是英特尔文化演进的表现之一。

通过文化演进推动整体转型，这位CFO出身的CEO是否能让51岁的英特尔重新焕发活力？

第一财经摄影记者 王晓东摄

战略延续：以数据为中心

第一财经：现在英特尔公司的战略是什么？是否有所调整？

司睿博：战略并不是一个结果，战略是一个过程。我们的思维方式不断取得战略性的进步，但战略的核心并没有很多改变。我们的目标是把英特尔从一家以PC为中心的公司，逐渐转型为一家以数据为中心的公司，也就是一家构建技术驱动世界的公司。这就是我们一直追求的目标。

我们的战略方向不断演进，从一家为PC设计和构建CPU，然后为服务器设计和构建CPU的公司，到为所有这些不同计算设备而设计和构建XPU。它不再只是PC和服务器。你开的车越来越像电脑了；消费者进入的零售店越来越像一台电脑；我们生活的城市越来越像一台电脑；生产产品的工厂也越来越像电脑。因此，我们如何发展公司是建立在我们CPU核心能力之上，并把他们带入我们看到的计算无所不在的地方，这不仅是在桌面上或在我们手中，而是在围绕我们生活的所有不同的“物”之中。

第一财经：听起来有非常多的事情要做，那您如何分配时间？是把大部分时间花在文化变革，和客户见面还是其他事情？

司睿博：我们有四个关键构成要素，客户、投资人、员工和我们所在的社区。我花时间的几个方向就是取悦客户，教育股东，激励员工，以及确保我们作为雇主承担社会责任，回馈我们业务运营所在的社区。

第一财经：哪方面占用了您最多的时间？

司睿博：我们的客户。

文化“金字塔”推动转型

第一财经：上次您提到您个人最大的挑战是要充分释放英特尔员工的潜力。为什么花那么多时间在文化演进以及释放员工潜力方面？

司睿博：首先，这源自我们的抱负。我们想要构建驱动世界的技术。然而我们如何激发这些充满天赋的员工，如何从沙砾开始最终创造出驱动世界的技术？对我们和大多数公司来说，公司的核心是由人构成的。对我来说，基于我们的抱负，要考虑如何战略性地通过教育来激发员工，让他们了解我们正在努力实现的目标、需要开发的产品，以及背后的原因。在很多方面，我们需要为大家开路，让他们发挥出最大的潜力。

第一财经：您制定了一个企业文化框架？

司睿博：这个框架包含五个要素。首先，要与客户的需求“交融”。第二，我们要以竞争性的眼光来环视周围的世界，以英特尔公司为整体，即所谓的 “一个英特尔”，合力解决我们客户所面临的问题。第三，无所畏惧，意味着我们作为一家有远大抱负的公司，需要承担更多的风险。第四，尊重真相和透明度。信息在公司里快速流动，好消息和坏消息到处都是，所以我们必须对我们需要做的决定进行更多的宣教。第五，多元和包容，这是我们做一切事情的关键要素。作为一家公司，我们如何让人才和员工团结在我们周围，并为他们提供工具，让他们作为英特尔大家庭的一员能够发挥出最大的能力。

这就是英特尔的文化“金字塔”。制定这一框架的根本原因在于，英特尔正从一个拥有90%市场份额的公司，重新定位到只有25%份额的新市场的公司。这意味着，在我们客户的成功中发挥更大作用，机会更大；同时，我们必须面对更多的竞争，承担更多的风险，加快行动。这迫使我们从一种非常特别的文化，发展到一种更能倾听客户意见，更能团结协作、无所畏惧的文化，真相和透明度是我们的工作方式，多元化和包容性将能发挥出我们11万员工的潜能。

第一财经：与之前英特尔的企业文化不同在哪里？

司睿博：其核心是如果你在一个市场拥有超过90%的市场份额，意味着你的客户没有那么多选择；如果突然之间市场变大了，你只拥有25%的客户份额，你必须以更深入的方式与客户接触。

为什么？因为现在他们有选择，你只是他们成功的一小部分因素。现在我大部分时间是与我们的客户交流。因为我们的客户现在有更多的机会和选择，他们对英特尔在他们的成功中所扮演的角色抱有期望。

因此，我们如何发展我们的文化？就是要更多倾听客户，不是只会说，不是只会埋头苦干，而是要知道我们四周正在发生的其他想法。不要把重心专注于内部的竞争，相反我们要作为一个整体积极地参与外部的竞争。这就是我们的文化演进所在，也是我们的团队正在积极做的事情。原因很简单：因为这是一个机会，让我们在客户的成功中扮演更重要的角色。换言之，就是创造增长，这是非常有趣的事情。

第一财经：开始文化演进后目前有哪些进展？

司睿博：对于英特尔公司来说，这是一个历程。现在我们作为一家公司，谈论客户的事情相较于3个月、6个月、9个月、12个月之前要多得多。从行动上到思想上，我们都会把客户放在中心位置，以帮助我们做出决策，以及决定如何分配时间和精力。

例如，当我们开会时，我们要决定投资什么产品，或者什么时候必须交付该产品，我们会放一把空椅子。我们把它放到会议室中间，把客户的名字放在它的背面，以此提醒我们自己，我们在做什么决策，这个椅子（客户）是怎么想的，是否这个客户会对我们在这次会议上所做的决策感受更好。把“客户”带到房间的中心来做所有的决策，这是我们文化演进的表现之一。这是为了确保要把客户放在我们所有决策的核心。

绩效考核调整

第一财经：因为英特尔是非常成熟的公司了，在推动这样的文化演变方面，你遇到过重大的困难吗？在这样的困难中，您是如何应对和解决的？

司睿博：我们最大的挑战是我们固有的成功。我们已经连续三年业绩创纪录了。然而，我们在很多方面有更大的机会。它要求我们行动更加迅速，跳得更高，要敢于梦想，有时人们只想做他们昨天做过的事情。因此，如果想对客户的成功产生更大的影响，并发明和交付能够驱动世界发展的技术，那么你就不能像昨天那样做同样的事情。

第一财经：英特尔的董事会对您寄予了什么样的期望？他们会如何评判您是否成功？

司睿博：这要回到我们的几大核心要素上来。董事会希望我能让客户满意；能为公司股东带来可观的回报；能激励员工，这样就能创造出令客户满意的技术；能保护和提升英特尔的品牌，在我们运营的社区中扮演重要的角色。其核心，还是如何让英特尔的业务得到增长，这也是董事会对我寄予的期望。

第一财经：有具体的数字吗？

司睿博：每一个都有衡量维度。在让客户满意方面，看的是市场份额，以及获取越来越多市场份额的能力；在投资者方面，衡量的是投资回报是否越来越丰厚；在激励员工方面，要看员工是否每天都喜欢来上班。

第一财经：文化演进否会影响到对员工绩效考核？

司睿博：必须变化。如果你想推动公司的演进，而这些文化要素也成为公司更重要的组成部分，那对员工的评估系统也要做一定相应的调整。

我们之前的评价系统，更多是进行员工与员工间的横向比较。而新的评价系统考虑更多的是，如何帮助员工充分发挥潜力，员工的优势在哪里，能让他们产生更大的影响的机会在哪里。这个评价系统就是基于我们谈到的文化要素的核心能力。你在与客户交融、满足客户需求方面起到了什么样的作用？作为团队成员，你如何使公司专注于服务客户和更有效地竞争？这些文化要素、这些我们想要的结果，我们已将其纳入到新的管理体系中。我们不想用员工周围的人的表现来衡量他，而是想要用他的全部潜力来衡量。

竞争更激烈：通用计算不再适合所有客户

第一财经：您多次提到竞争，总体而言，您认为英特尔目前主要面临的竞争是什么？

司睿博：一方面，如果你想在客户的成功中发挥更大的作用，那么从定义上讲，竞争会更激烈，我们并不是世界上唯一一个看到对数据产生巨大需求的人。

而我个人对竞争的看法，我认为世界上所有的好点子不会都在我们公司。除了英特尔之外，其他公司和员工也有非常棒的意见和想法。我们要向其他人借鉴想法，学习和了解他们所做的事情，并将其引入，以便让我们能够对客户产生更大的影响。

第一财经：英特尔在诸多业务都面临日益强大的竞争压力，CPU有AMD，GPU有英伟达，FPGA有赛灵思……英特尔虽然有完整的解决方案，但是如何分配公司内部资源？如何协同CPU业务和其他业务？

司睿博：当我们决定要进行什么样投入的时候，我们会和客户交流，了解他们现在所处的环境和需求，了解他们业务成长真正想要的东西，在他们构建的业务蓝图中英特尔的位置是什么，英特尔如何融入到他们的业务当中。

过去几年客户一直告诉我们，“你们的CPU在我们的场景中扮演着非常重要的角色，CPU是主力。然而，考虑到我们的工作负载和应用环境在发生变化，我们需要全新的、不同的计算架构。”因此，我们利用客户提供的信息，了解他们的世界如何变化，同时从员工那里了解他们正在开发的创新，把这些信息聚集在一起，确定我们将在哪里投入，如何投入，进而激发我们的客户、股东和员工。

英特尔的集成显卡非常领先。未来，我们还将有一个独立显卡单元，我们将在明年年底推出一款GPU，这是客户对我们提出的要求。在未来世界存在真正的竞争，但我们有信心、有智慧和能力去开发这些产品，建立领先的市场地位。我们的竞争对手会在每一步都与我们抗争，我们对此坦然面对，这将会让我们变得更好。

第一财经：我们看到华为在研发基于Arm架构的服务器CPU。华为和ARM都有强大的生态系统方面，您觉得给英特尔带来什么样的挑战？

司睿博：英特尔所面临的挑战，是如何继续提升我们创新的速度。在此过程中，总是会有许多竞争对手、我们自己的生态系统以及所竞争的生态系统。我们要确保，在可以最大程度发挥我们更大作用的领域，创新要越来越快。竞争是游戏规则的本质，这不是什么新鲜事，一直是这样的。真正的变化，是我们的雄心更大了。

第一财经：那您如何看待来自英特尔客户的竞争？越来越多英特尔的客户，包括亚马逊、谷歌、阿里巴巴都在研发自己的芯片。您如何看待这一现象？

司睿博：鉴于目前半导体行业的创新速度，我觉得这是一个自然现象。特别是芯片行业中，对数据的需求非常大。每个人都想用新的方式来创建数据、消费数据、使其产生关联并对其进行处理。越来越多的人想进入芯片行业，意味着我们有重要的机会，就像背后有一股风推动我们加速创新。

其他人想这么做，说明我们走在正确的轨道上。我们必须如此，不能停滞不前。如果我们停滞不前，他们就会自己来做。如果我们聆倾听客户的意见，将他们的想法融入我们的创新之中，并提供满足他们需求的优秀产品，其他一切都会自行解决。

第一财经：因此，您的应对方式就是聆听客户需求？

司睿博：我们要倾听客户的声音，尤其是那些拥有超大规模数据中心的公司，包括谷歌、微软、百度、腾讯，他们需要定制化的产品。他们不仅需要我们所说的通用计算，也就是谁都可以买到的产品。他们会说，“因为我的工作负载或环境不同了，你必须将你的通用计算定制化，并使它更有针对性地帮助部署技术和架构。”

所以，对我们来说，这意味着我们不能走过去说：“这是我们的通用计算产品。”我们必须参与到他们中间，倾听他们的声音，了解他们的不同之处。你要知道客户的客户需要什么，客户的竞争对手是谁。从这一点出发，要结合倾听客户意见，开发出越来越好的产品为他们服务。

通用计算不再适用于所有客户。因此，我们必须根据我们已有的、以及在客户环境中长期运营积累的深厚知识，进行调整和适应。我们了解他们的工作负载，我们要提供定制化的产品来满足客户需求，而不仅仅是构建出满足我们需求的产品。

继续投入中国市场

第一财经：现在英特尔中国的战略是否有所调整？

司睿博：我们的策略没有明显的不同，即如何在这个市场上打造服务于客户需求的技术，以便在客户的成功中发挥更大的作用，这一战略超越国界，是我们主要专注的。

就战略执行而言，我们的存储业务不断增长，所有产品都在大连生产。那么，我们如何继续从大连工厂获得更多的产能和生产能力，以满足全球客户的需求呢？我们的战略是全球一致的。在不同的市场执行时，会根据当地的业务布局以及客户、员工和生产制造的实际情况来推进。我们在中国有众多客户，我们在成都有封装测试工厂，我们在全国各地有研发资源。我们的存储业务不断增长，所有产品都在大连生产。经过34年的发展，中国市场对我们来说非常重要，我们将继续投入，为客户的成功发挥更大的作用。

第一财经：如果要您和您中国的员工说一句话，您最想说什么？

司睿博：跑得更快，跳得更高，敢于梦想。因为我们的客户、我们的投资者和你们的同事都期待你们在工作中发挥出最大的潜力。