尹同跃：要让全员都“狂”起来

被誉为“加班狂人”的奇瑞汽车董事长尹同跃，正以阿米巴管理模式将自己燃烧的激情传导给全公司，令奇瑞这个大型国企焕发出新的青春。

在共和国70诞辰前夕，在被誉为质量界“奥林匹克”的第44届国际质量管理小组大会（ICQCC）上，奇瑞优化QC（质量管理）小组一举多得了大会最高奖——金奖，这是奇瑞连续第三次获得国际ICQCC大会金奖，为共和国的生日献上一份奇瑞的厚礼。这份厚礼应该说是尹同跃推行阿米巴管理模式的一份成果，是国企改革的成果，标志着奇瑞的管理又上了一个新台阶。

据悉，去年6月开始，奇瑞汽车内部推行阿米巴管理模式，调整了奇瑞的企业架构，在奇瑞内部成立了67个阿米巴小组，形成了一个个独立的业务单元，或者说是面向市场的经营主体。其实，阿米巴模式的难点不在于把企业内部切割成多少细小的业务单元，而在于精神上的高度统一。更通俗地讲，为什么尹同跃能够成为“加班狂人”？因为他内心始终燃烧着一种向上的激情，如何让所有的员工都成为激情燃烧的人，这需要思想上的高度统一，需要全公司上下在文化和价值观上高度统一。

阿米巴文化的根实际上王阳明先生的“知行合一”，要达到知行合一，那么尹同跃必须首先成为思想和文化上的布道者，引导全员从人格的修行开始，超越管理的规章制度。这对尹同跃提出了更高的要求，即尹同跃必须从传统意义上的管理者，变身为思想家和宣传家。以工程师文化自居的尹同跃，必须超越工程师文化，上升为全体员工心灵的工程师和导师。非如此不能保证各个独立业务单元行动上的高度统一，否则，独立的业务单元将成为互不相容的、割据的“诸侯”，反而影响公司的发展，海尔失败的原因与此密不可分。从这个意义上讲，推行阿米巴与其说是奇瑞的一次变革，不如说是尹同跃的自我革命，一次向自己发起的极限挑战。

奇瑞诞生于汽车行业对外开放的大潮中，在家庭汽车导入中国千家万户的时候，奇瑞曾经成为乘用车领域的领头羊。奇瑞也曾陷入过低谷，低到几乎淡出了媒体的视线，甚至成为人们言谈中的失败案例。这像一块石头压在尹同跃的心头，责任至上的他容不得失败，以至于把他的头发完全压成了白色。尹同跃一直在寻求奇瑞翻身的途径，一直在推动奇瑞从快速扩张型向质量效益型的转变，他尝试各种管理模式，但都没有从根本上医治好奇瑞的国企病。

今天人们看到的市场下行，实际上是从2008年那场金融危机以来市场调整的继续。在那场危机中，中国品牌轿车被合资车打得一败涂地，丢掉了市场份额，退出一二线市场败走三、四、五线市场，奇瑞也是败阵中的一员，其核心原因在于企业管理的落后。SUV热，让众多车企捞到了救命稻草，快速提升的销量再次掩盖了管理上的顽疾，以致今天再次大溃败。好在尹同跃看穿问题比较早，提前引入了阿米巴模式，在车市深度下行的今天，奇瑞汽车销量不降反增，从一个侧面诠释了尹同跃的成功。奇瑞优化QC（质量管理）小组荣获国际ICQCC大会金奖，从另一个侧面显示出，奇瑞这个大国企的细胞——班组获得了强大的活力。或者说，奇瑞推行阿米巴已经初见成效。

虽然奇瑞推行阿米巴获得了初步成功，但阿米巴是个系统工程，是个精细化工程。说是系统工程，是因为阿米巴更突出企业的顶层设计，而顶层设计的核心又是文化设计，同时还要将这种文化理念贯穿到每个阿米巴之中，达成思想的高度统一，意志高度的一致。所谓更精细化，是因为阿米巴牵涉到每个人的思想，每个人能否做到知行合一。换言之，尹同跃不仅是布道者，还必须把思想工作做到基层，做到每位员工心里。应该是，人们看到了稻盛和夫用阿米巴创造了一个又一个奇迹，但容易忽视的是，稻盛和夫那高超的思想境界和布道的艺术，尹同跃行吗？

自古成败论英雄，阿米巴就像一把神剑，稻盛和夫拿着它所向披靡，张瑞敏拿着它走向了成功，又转入了失败，差别在于文化和文化传播的落地、入心。无论尹同跃在阿米巴这条路上能否成功，但引入阿米巴就是一种勇气，就是在国企改革路上勇敢的尝试，就是对自己的挑战。

尹同跃让奇瑞人都狂起来了吗？至少今天奇瑞的业绩展示出引入阿米巴的成功，我们有理由为尹同跃点赞，同时选择尹同跃为本期一周新闻人物，记录下中国品牌发展之路上的闪光点。