万科保利碧桂园相继调整组织架构，“变与不变”背后是压力也是魄力

市场巨变，给房地产企业带来的冲击和压力空前，无论是龙头房企还是二线房企，均不约而同将组织架构调整，提上工作日程。

市场消息显示，近期包括碧桂园（02007.HK）、万科（000002.SZ）、保利发展（600048.SH，下称“保利”）、融信中国（03301.HK，下称“融信”）等公司都在近期不断进行了组织变革。

“这几年地产的变化实际上是非常快的，规模增加、行业周期变化，这些都给地产公司的管理带来挑战，架构调整也势在必行。”一位上市地产公司人力总告诉记者。

自此，TOP5强房企中，已有三家在人事和组织上动起大手术；当房地产市场在“房住不炒”的高层定调之下发生根本转变，或许将迫使更多的房企走上自我变革之路。

旧办法走不到新路

第一财经记者独家获悉，日前碧桂园正在集团层面进行新一轮组织架构调整。

具体而言，碧桂园对品牌营销中心2020年国内营销大区、区域营销架构和职能进行整合。在区域把客研、策划、销管这些工作合并成了“营销支持”，在项目把策划、销管这些工作合并为“销售支持”。

据悉，碧桂园此番调整，是去年底启动的组织架构优化的延续。去年下半年到今年年初开始，碧桂园围绕提升全周期竞争力有组织有计划地进行组织优化调整，打造精干高效的总部，人员下沉，加大授权。

其中，区域的后台职能工作开展尝试采用“工作集群+敏捷分配”的模式、项目的后台职能工作开展采用“工作总包+多项目统筹”的模式

工作集群是指，职能板块从各自的具体工作事项中按照一定比例要求划分出可流动的工作组成若干个工作集群。工作集群的工作不固定在板块或者员工上，一般为临时性工作、阶段性工作、专题性工作等非连续性工作或者保密性要求不高、监控风险不高的工作。敏捷分配是指，除工作集群外的其他日常职能工作，由各板块负责人分配至各员工形成各人日常的专职专责工作。

按照碧桂园的规划，未来销售中心不再以策划、事务进行工作边界的区分，统一整合为“销售支持”工作总包。人力资源工作不再以项目为单位进行工作边界的区分，由区域划分若干个工作区，工作区内所有销售中心的人力资源工作整合为工作总包。

此外，为了进一步优化结构，未来碧桂园销售支持板块不再在各销售中心中逐一设立板块统筹角色，采取多项目统筹的形式进行日常管理，由区域安排人员（原则上经理级及以上）担任多项目统筹。

市场格局的改变，对大型房企的灵活应变能力提出更大挑战，从业人员工作的复杂性和压力也大幅增强。企业是否能针对市场环境而打造出更为灵活的组织，或许是关系到未来发展方向的大事。大象难以起舞，能够主动针对原有组织形态开刀，在很大层面上，也是企业的魄力和执行力所在。

因此，今年以来，不只是碧桂园，万科、保利等房企，也都在积极推进组织变革。

目前，万科旗下几大区域的薪资结构调整正在进行之中。其中，薪级体系由过去地产系统的28级扩展为50级，40-45是城市总级别，45以上的集团领导级别；而职级体系上，则由过去的V1-7的职级体系，调整为GP(核心合伙人)、SP（业务骨干）、JP（合伙人）三级。

去年开始，万科就提出了薪资调整方案，这一方案被称作“一年一起立”，即每年根据员工个人贡献情况核定薪资，薪资不再因为固定的岗位或者职位而固定。比如说，同行职位的两个同事，可能因为工作状态和贡献的不同，最后拿到的钱并不一样。从去年调整的情况来看，有人收入微涨，有的则下降，更多绩效导向的意味。

无独有偶，融信也在近日落地了自己的新一轮组织架构调整。具体而言，融信将四大事业部进行拆分裂变，继而形成各个区域公司。

融信撤销第一事业部，成立福建区域集团、广东区域公司；撤销第二事业部，成立沪苏区域公司（覆盖上海、苏州、无锡、南通）、江苏区域公司（除沪苏区域公司覆盖城市以外的江苏省其他城市）、山东区域公司；撤销第三事业部，成立浙江区域集团；撤销第四事业部，成立河南区域公司、天津区域公司、山西区域公司；西南区域公司不作调整。

变化的市场下企业求变

万科方面认为，组织调整是为了适应新的转型发展，即现在的万科业务种类、人员构成、用工形式都更为复杂，过去的地产体系无法有效覆盖，所以全集团进行了重新拉通和调整。而调整的意义其实是为了及时地匹配人员岗位的责任变化，能够有上有下，也能够不再论资排辈，对于组织来说也更加灵活。

融信方面同样有类似的观点，这次组织变革主要是为适应公司战略发展需要，提高组织效能，激发经营活力，推进组织扁平化。

对于碧桂园而言，这样的新模型更有利于打破部门壁垒，提升管理效能，通过给予员工充分培训，提升人的功能融合，对于人才来说，有机会实现转型升级，实现个人价值最大化。

同时，区域的后台职能工作开展尝试采用“工作集群+敏捷分配”的模式、项目的后台职能工作开展采用“工作总包+多项目统筹”的模式，高效精干，流程精简，提升团队内部的灵活度和应变能力，全角度提升竞争力。

事实上，碧桂园的变革，可追溯至2018年中，该公司提出“提质控速行稳致远”战略之时。行至今年，这家规模庞大的房企，已经在内部调整一年有余。

第一财经记者获悉，今年11月碧桂园的高管会中，碧桂园总裁莫斌提出，总部要精干高效，通过数字化信息化手段提升管理效率，以服务帮扶区域发展。而区域则要做强做优，加强区域和项目的责任共同体建设，减少管控层级，实现上下同欲。

事实上，行业进入调整周期之后，对于公司而言，不得不在主动和被动中调整策略。

克而瑞数据显示，2019年10月，重点城市整体成交2250万平方米，同、环比分别下跌6%、10%，降幅较上月继续扩大。9月成交低迷进一步加剧市场观望情绪，尽管房企在广州等多个城市加码营销力度，意图开启年终业绩抢收，但最终成交量并无明显起色。

一般而言，行业和公司在快速发展阶段，企业会考虑大量通过高于市场价格的招聘扩大团队，实现组织能力集结，进而保证发展。而行业和公司逐渐走到稳定阶段，企业人力资源重点从外部招聘转移到内部培训和组织优化。

比如保利发展（600048.SH，下称“保利”），目前一份人事变动文件《公司拟聘任领导职务人选基本情况》显示，涉及公司24位高管岗位变动情况。据保利发展内部人士透露，相关人事变动文件已在各子公司内部进行公示。

透过这份信息量颇为密集的文件，可以一窥保利蠢蠢欲动的变革渴望。名单显示，此次调整涉及保利华南、湖北、青岛、天津、广东、湾区、福建、江苏、浙南、京津冀等地区公司，富利公司、商业公司等专业公司，以及总部职能部门。

被调整人员多为内部提拔，如闫志强拟由江苏公司常务副总经理，升任江苏公司总经理；李健拟由京津冀公司常务副总经理，升任京津冀公司总经理；张磊拟由浙江公司常务副总经理，升任浙江公司总经理。

异地调整则多指向需开拓区域，如天津公司总经理李勇，拟任海南公司董事长、总经理；保利发展副总工程师兼产品研发中心总经理余琪，拟任云南公司董事长；华南公司常务副总经理谢光杰，拟任云南公司总经理。

即使保利将此称为内部合理流动，锻炼培养干部，有利于激发组织活力。

行业进入白银时代，地产公司的组织变革还在继续，而接下来对地产公司的考验则是，如何保持团队稳定，继而在组织变革中释放能量。