从银行高管到公募总裁 “换轨”让人生有更多挑战——专访蜂巢基金总经理陈世涌

本报记者 张志伟

“29年银行工作经历，亲历了中国金融市场的改革和发展，这是我个人宝贵财富，同时也给我带来了信心，换了个轨道做蜂巢基金，主要是想挑战自己，让职业和人生都富有更多色彩。”陈世涌的男中音清亮不失温润，极富穿透力。

疫情阻隔，网络会议成为专访的无奈替代，是否会有交流的冰冷，这总是让人担心。但蜂巢基金总经理陈世涌坦诚的话语、不时的爽朗笑声，让记者2个多小时的采访轻松、愉快。

让人生更富有色彩

陈世涌是兴业银行金融市场条线的开拓者和主要负责人之一，在兴业银行工作22年，经历了中国金融市场的改革开放和蓬勃发展。陈世涌开始时专注外汇市场，再进而拓展到银行间市场、债券市场，伴随着市场从无到有，从少到多，从简单到复杂，陈世涌一路走来。

兴业银行总行国际业务部总经理、同业业务部总经理、资金营运中心总经理、金融市场总部副总裁。这些令人羡慕的岗位是陈世涌能力的注解，也意味着进一步发展有了坚实的基础。毅然挥别，背后自然有一股奔涌的推动力。

谈起“奔涌的推动力”，陈世涌描述的云淡风轻。“也没有想太多，和志同道合者一起创业，做公募基金，给自己的职业生涯换个轨道，是挑战自己，也是验证自己，让自己职业生涯和生命更多一些色彩。”

“转轨”背后更多的是理性和冷静。“我在金融业工作29年，在兴业银行工作22年，长期的职业生涯锻炼，让我觉得能够通过努力把投资的事情做好，这让我和唐煌一起创业蜂巢有了信心，这个信心很重要。其次，银行的业务条线很多，不过我长期从事银行的同业业务和金融市场条线的业务，这与公募基金有很多相通之处。而公募基金更专注、更单纯，投资领域更窄，个人蛮喜欢。”

唐煌是蜂巢基金的董事长，曾任广发银行金融市场部总经理，和陈世涌是长期的业务合作伙伴。两人的投资理念、经历相似而又互补。对于创业蜂巢，两人一拍即合。

换了“轨道”后的陈世涌很忙。之前在兴业银行，资源多，不需要操心太多银行的行政、业务规模、业务发展等“杂事”，工作更专注把整个团队带好，把投资交易工作本身做好。而现在，这些“杂事”都在其工作范围之内。“会比以前辛苦，又劳心又劳力的事多一些。当然，因为自己有思想准备，也不觉得是意外，这些工作都是必须做好的，有些工作仍然需要继续努力，如果给自己的工作打个分的话，80分吧。”陈世涌对自己要求分外苛刻。

“蜂巢”是理想表达

2018年5月份，蜂巢基金诞生于上海，是由银行业资深专业人士发起，具有鲜明基因特质的公募基金。2019年1月份，公司第一只产品成立到如今，时间也只有一年有余，历史相对较短。但作为公募基金行业一位不折不扣的新兵，蜂巢基金的发展却令业内外瞩目，数据显示，截至2020年一季度，基金管理规模已达118亿元。

“之所以选择蜂巢这个词，首先基于它是一个形象的载体，稳健、稳固的六边形是它鲜明特点，它承载着我们的一个理念，就是不追求暴利，不追求最高一档的收益，追求的是长期、相对稳健的超额收益。另外，蜜蜂是一个勤劳智慧，通过专业分工，把事情做好的群体，蜂蜜是对这个群体劳作后美好的回报。我们寄望通过努力为投资者带来甜蜜的、美好的结果，助力人们对美好生活的追求。”陈世涌用通俗的语言解释公司名称。

“专业”是蜂巢发展的基石，由于发起人团队来自于银行，拿手好戏自然是驾轻就熟的固收产品，“固收+”成为其产品战略顺理成章。数据统计显示，118亿元的基金规模中，固收产品占到了超97%。陈世涌坦言，“我们核心团队相当多的来自银行，在商业银行的金融市场部门、投资交易部门、同业业务部门或者资产管理部门长期工作，有的做到总经理、副总经理，尤其是对固定收益、对债券市场熟悉。”

按照专业化的要求来做，这是蜂巢从筹建到发展到现在两年里一直倡导的，也是蜂巢企业文化的核心要素之一。

“从公司成长规律看，确定固收+战略逻辑是清晰的，除了专业之外，背后还有三个逻辑，一是固收市场规模大；二是有持续的发展前景；三是需要专业机构发展以债券为主导的资产管理。”谈到战略逻辑，陈世涌拿央企举例，“实力雄厚的央企，如果作为股东发起设立的公司，起步阶段也不应该去走大而全、小而全的路。找到契合发展理念的切入点无比重要，蜂巢的主路径就是固收+，在发展过程中有所为有所不为，逐步地、适度地、有选择地添加其他资产或者策略。”

单纯而独特的文化

“以实事求是、公开透明的态度对待同事，同时也期待同事如此对待自己……，这有利于强化良好的行为和思考。”这是桥水基金创始人达利欧对投资企业文化的理解。这样的理解不属于桥水独有，蜂巢亦把其作为重要“原则”。蜂巢的理解是：单纯而独特的工作环境和氛围，使蜂巢及其每一位员工能够专注于蜂巢核心领域的事业成就。

“单纯而独特”的含义并不神秘，“固收+”是独特，单纯是同事之间关系简单。简单就是开诚布公地交流，对事不对人。什么等级，上下级之间的距离，这在公司都没有，董事长的办公室大家都可以随便进出，领导有时间也会走出办公室，跟大家一起混，到员工工位上讨论问题，或者到小会议室一起切磋，公司成立一开始就是这么做的。有话当面说，简单直白，就事论事。员工也会吵，甚至包括高管之间有时也会有争吵、争论，因为总有分歧。

“把一群不同领域、不同专长的能征善战的年轻人凝聚起来，这个要靠企业文化氛围。”陈世涌对氛围的构建深有感触，“对于蜂巢这样一个新基金公司来说，工作氛围尤其重要，通过努力把氛围塑造起来后，蜂巢的每个人是很享受的，这并不是一件痛苦的事。”

把氛围构建起来，谈何容易？陈世涌笑称，“用老话说叫以身作则，或者说是言行一致、表里如一，基调定下来后，从高管到普通员工，都要带头做好。”

销售和投研两个轮子都重要

资产管理行业，驱动离不开两个轮子，一个轮子是投研能力，一个是销售能力。“对于类似蜂巢这样刚刚成立或者处于成长期的投资机构，两个轮子都很重要，销售对于蜂巢的重要性显而易见。”陈世涌对销售的重视程度可见一斑。

蜂巢的投资产品，历史最长的也只有一年多，业绩再好，也只有短期说服力。没有较长的历史，这就意味着没有很长的过往业绩，投资人、投资机构建立对蜂巢信赖，需要更多别的理由，理所当然要额外花费更多的努力。

“一些大客户，特别是对蜂巢有重要意义的机构或者渠道客户。为了增进相互了解，也经常亲自带队调研。”陈世涌认为，亲自带队首先是一种态度，体现了对对方的尊重。陈世涌给记者讲了一个印象深刻的故事：一家北方知名的城商行，不但有一定规模，而且在投资上也很活跃，有专业队伍，所以对合作对象比较挑剔，像蜂巢这样的新基金公司，几乎入不了他们法眼。经过前期运作、前期交流之后，陈世涌带着研发、投资部等部门“要员”一起登门拜访。因为都有银行工作背景，谈起银行，话匣子一下打开了。对彼此关心的问题展开了深入探讨，这家银行对蜂巢的运作理念、运作的框架、风险收益的策略思考和把握等都是认可的。即便是认可了，也不是立马就接受蜂巢，他们继续观察了一段时间，感觉蜂巢言行是一致的，最终才选择了蜂巢。

有了管理规模，如果投资业绩不行，那也仅仅是虚有其表。

“投研是一个专业的事，没有秘密武器，就是要扎扎实实做好研究，做好研发。譬如，固定收益债券，核心就两个因素：一个是利率，一个是信用，那么就要在这两方面下足功夫。”陈世涌对投研的理解建立在长期投资经验之上。“为了做好投资，除了必要的各种体系、指标之外，蜂巢还有一个秘诀是反复复盘，定期、不定期地对每一个产品进行反思校正，检讨、改进、及时查漏补缺，不同范围的复盘会，只要有时间，我都会参加。”陈世涌的严谨态度给记者留下深刻印象。